在混沌市場中有序并購
- 來源:21世紀商業(yè)評論
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- 發(fā)布時間:2009-09-17 16:48
在上百次持續(xù)不斷、以大吃小的“聚沙成塔”式并購中，SunGard獲得了兩種關(guān)鍵能力：一套在高度分散的產(chǎn)業(yè)中識別出最有價值公司的方法，以及早已融入公司DNA中的體系化的并購整合能力。這種并購能力幫助SunGard緊緊抓住快速變化、蔓延的產(chǎn)業(yè)發(fā)展浪潮，在20多年的時間里便從一家不知名的小型企業(yè)成長為全球金融軟件行業(yè)的領(lǐng)先者，全球最大的金融IT服務(wù)提供商，年營業(yè)額逾50億美元，位列財富500強第435位。SunGard公司通過并購成長為全球行業(yè)領(lǐng)先者的經(jīng)歷，足可為有同樣雄心的中國企業(yè)提供啟示。
從內(nèi)生增長到并購擴張
與無數(shù)初創(chuàng)的小公司一樣，創(chuàng)建之初的SunGard是家業(yè)務(wù)單一的本地公司，通過為費城地區(qū)的公司做災(zāi)難數(shù)據(jù)備份而積累了技術(shù)優(yōu)勢，繼而抓住了美國政府要求國有銀行進行數(shù)據(jù)備份帶來的業(yè)務(wù)狂潮。通過類似的路徑，它再次捕捉到了金融軟件服務(wù)這個剛剛從軟件行業(yè)剝離出來的子行業(yè)爆發(fā)的機會。這兩項業(yè)務(wù)成為SunGard的立身之本。在這個階段，SunGard的成長主要依靠自身的業(yè)務(wù)發(fā)展。到1986年成功上市，SunGard年收入已經(jīng)達到6900萬美元，無論技術(shù)、資本還是規(guī)模，能與之匹敵的競爭對手越來越稀少。
但是它并非高枕無憂，在災(zāi)難數(shù)據(jù)備份市場中，最大的競爭對手Comdisco始終環(huán)伺左右，雖然行業(yè)正在從分散進入規(guī)模化的階段，但是大量中小公司仍占據(jù)著細小的專業(yè)市場和區(qū)域市場，使得SunGard和Comdisco這兩家行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者加起來都未占據(jù)五成市場。分散混沌的市場格局為新進入者提供了機會，原本就在硬件存儲上擁有強大優(yōu)勢的IBM公司開始順理成章地進入災(zāi)難數(shù)據(jù)備份行業(yè)。這些都是SunGard漂亮的兩位數(shù)業(yè)務(wù)增長背后的隱憂。
在這樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，企業(yè)不能再僅依靠自身的力量滿足對增長速度的要求，混沌松散的產(chǎn)業(yè)環(huán)境也使得此時的可兼并對象估值相對較低。上世紀80-90年代，SunGard所在的產(chǎn)業(yè)上演了一場“生存者游戲”，企業(yè)之間的吞并、聯(lián)合、擠壓和淘汰每天都在改變著產(chǎn)業(yè)的格局，此時誰也無法預(yù)料誰將是未來的王者。SunGard究竟是這場大戰(zhàn)的推動者還是順應(yīng)者，已經(jīng)很難考證，但可以確知的是，為了獲得贏得競爭所必需的規(guī)模優(yōu)勢，SunGard此時迅速改變了成長戰(zhàn)略，從偏重內(nèi)生性增長轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)生加并購的方式。
短短八年時間，SunGard進行了27起并購，通過購買規(guī)模不大但又技術(shù)出色、在某個細分市場具有優(yōu)勢的中小公司，它逐漸鞏固了在貨幣與金融交易系統(tǒng)、證券交易管理系統(tǒng)、大型銀行處理軟件等細分市場的地位。年營業(yè)額以每年平均64.6%的驚人速度增長，1993年已經(jīng)達到3.8億美元。
在此過程中，SunGard形成了一套在高度分散的產(chǎn)業(yè)中識別出對自身戰(zhàn)略發(fā)展最有價值公司的原則。其中一條著名的收購原則是：大多數(shù)收購金額不超過1億美元，被收購的公司至少要有連續(xù)12個月的盈利記錄。并購Phase3Systems公司就是典型一例，這家綜合性實時證券交易處理系統(tǒng)供應(yīng)商只有35個企業(yè)客戶，但財務(wù)卻很健康。選擇這類公司，一來可供選擇的并購對象較多，價格比較合理，并購后整合的難度也較?。欢韽囊患覄?chuàng)業(yè)型公司的生長周期來看，這樣的規(guī)模和收益狀況，證明了這家公司的新技術(shù)或產(chǎn)品已經(jīng)被市場所接受，一旦注入充足的資金和管理能力，將大大加快其發(fā)展，這也是最適合SunGard切入的時間點。
“聚沙成塔”的戰(zhàn)略地圖
也許就連SunGard自己都未曾預(yù)料到，在長期持續(xù)不斷的并購當中形成的體系化的并購能力，將成為自己走向全球行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵性優(yōu)勢。如果說上世紀90年代之前SunGard的并購目的，是成為美國本土市場上災(zāi)難數(shù)據(jù)備份與金融軟件服務(wù)市場的領(lǐng)導(dǎo)者，那么隨著這兩個市場漸趨成熟，增長趨緩，SunGard也開始改變并購策略，開始尋找新的驅(qū)動力幫助它成為世界級的大型軟件公司。
隨著美國本土的產(chǎn)業(yè)集中度已經(jīng)開始進入產(chǎn)業(yè)集聚階段，SunGard的收購目標從小公司轉(zhuǎn)向了同等規(guī)模的競爭對手，開始通過并購重新劃定競爭格局。在災(zāi)難備份市場上，SunGard、Comdisco和IBM被視為三巨頭，2001年，SunGard破天荒地以8.5億美元的身價買下了Comdisco，成為“SunGard高可用性服務(wù)”業(yè)務(wù)的核心。雖然價格昂貴，但是此舉瞬時改變了災(zāi)難恢復(fù)市場的格局，SunGard以超過半數(shù)的市場份額成為穩(wěn)固的行業(yè)主導(dǎo)，將原本便不夠?qū)Ｗ⒂诖说腎BM甩在身后。
SunGard之所以能夠順利完成這起大規(guī)模的兼并，此前在并購中積累下來的經(jīng)驗功不可沒。Comdisco雖然規(guī)模較大，但是在長期的競爭中SunGard早已對其了如指掌，前期盡職調(diào)查的難度較小。在進行了數(shù)十次大吃小的并購之后，它已經(jīng)磨煉出強大的整合能力，吃掉Comdisco并未帶來預(yù)期中的消化不良。
除了涉足此類大型并購，SunGard的并購策略還包括繼續(xù)尋找有創(chuàng)造力的小公司。雖然SunGard擁有大量優(yōu)秀的技術(shù)人員，但是軟件與服務(wù)行業(yè)的特質(zhì)決定了這個行業(yè)中的創(chuàng)新往往來自大公司之外，而且客戶一旦使用了某家公司的軟件服務(wù)，將產(chǎn)生長期的鎖定效應(yīng)，因此，雖然市場份額已經(jīng)大部分集中在幾家大公司手中，但是SunGard反而加重了在新創(chuàng)型公司中尋找并購目標的比重。截止到目前，SunGard已通過160多起并購，整合了300多種優(yōu)秀的產(chǎn)品，服務(wù)于全球兩萬多家不同規(guī)模、不同復(fù)雜度、不同區(qū)域的客戶。
SunGard的另一條主要的并購路徑則是全球化布局，通過并購進入海外市場。隨著信息化和現(xiàn)代金融體系的發(fā)展，全球各國的金融軟件服務(wù)產(chǎn)業(yè)在陸續(xù)重演著歐美市場的歷史，這為SunGard成為一家全球化的大型軟件公司提供了難得的機遇。但在軟件的細分市場當中，SunGard目前主要的幾類客戶:銀行、證券、交易所、金融衍生交易和教育，都是較為本地化的，在單一經(jīng)濟體內(nèi)客戶數(shù)量相對有限，而一旦來到不同的國家，政策、文化和經(jīng)濟發(fā)展階段的不同，都會導(dǎo)致客戶需求的巨大差異。
如何在不同的產(chǎn)業(yè)背景中尋找到符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的一塊關(guān)鍵性拼圖，從SunGard進入中國市場的做法中可見脈絡(luò)。像大多數(shù)新興經(jīng)濟體一樣，中國的金融軟件服務(wù)產(chǎn)業(yè)還處于混沌分散的階段，小公司林立，幾乎不存在全國性的大型軟件公司。2001年，SunGard即在中國成立了辦事處，但由于當時中國金融軟件市場還未啟動，金融軟件服務(wù)領(lǐng)域的本土公司還未顯露出實力上的差異，很難辨別有價值的種子選手；而且SunGard的產(chǎn)品更適合于金融發(fā)展比較成熟的市場，即使通過并購進入中國市場，也很難形成協(xié)同效應(yīng)。轉(zhuǎn)機發(fā)生在2003年，中國銀行引進國外核心系統(tǒng)的選型成功，意味著中國金融行業(yè)對國外銀行核心系統(tǒng)的監(jiān)管開始放松。2005年，SunGard開始展開了對中國市場的調(diào)查和了解。
SunGard最具競爭力的產(chǎn)品之一便是服務(wù)于金融衍生品的產(chǎn)品線，這也是在中國最被看好的市場機會。由于金融衍生品業(yè)務(wù)與期貨業(yè)務(wù)十分相似，無論在軟件開發(fā)、技術(shù)支持，還是客戶對象上，都有很高的重合度。因此，在中國尋找收購對象時，SunGard十分看重其在期貨軟件市場的成績。從IDC的一份報告中，SunGard注意到了中國期貨行業(yè)最大的軟件提供商復(fù)旦金仕達公司（以下簡稱金仕達）。在國內(nèi)很多金融軟件的細分市場上，金仕達的市場占有率都排名第一，它為國內(nèi)400多家金融機構(gòu)提供產(chǎn)品和服務(wù)，客戶群涵蓋中國最頂尖的銀行、兩個期貨交易所、一個證券交易所、外匯和黃金交易所和40多家證券公司以及120多家期貨公司。金仕達所擁有的客戶群，恰好都是SunGard產(chǎn)品服務(wù)的潛在客戶，與SunGard的優(yōu)勢業(yè)務(wù)和未來的戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)不謀而合。最終，經(jīng)過一年多的溝通與接觸，2006年底，SunGard宣布以絕對控股方式收購金仕達，新公司名稱為SunGard金仕達，金仕達也成為SunGard全球的產(chǎn)品品牌。
整合的技巧
在合同簽署的一霎那，并購在某種意義才剛剛開始，無法實現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同價值是隱藏在絕大多數(shù)失敗并購背后的缺陷。SunGard如何才能將被并購者融合進來，掌控適當?shù)恼铣叨群凸?jié)奏，保留那些通過購買才能獲取的價值，產(chǎn)生彼此互補的協(xié)同效應(yīng)，是并購中最為重要的問題。雖然SunGard在運營和管理能力上常常優(yōu)于被并購者，但是它所遭遇的主要挑戰(zhàn)與當前海外并購熱潮中的中國企業(yè)并無二致——被并購者的企業(yè)文化、業(yè)務(wù)模式等等都與之相去甚遠，但這些差異中有的反映出的是企業(yè)運營管理尚欠成熟，有的則是為了適應(yīng)當?shù)禺a(chǎn)業(yè)環(huán)境、政策環(huán)境和社會文化。
SunGard在進行并購后，有一套體系化的整合流程。整合的首要任務(wù)，就是盡快實現(xiàn)重要部門的無縫對接。
并購金仕達之后，SunGard首先將其財務(wù)、法務(wù)等部門與全球總部進行公司垂直體系的對接，引入SunGard全球統(tǒng)一的管理標準。但面向客戶端的前臺部分，如市場營銷、服務(wù)、咨詢等等依然保持原貌，維持原有的秩序。兩者之間的平衡也就是SunGard對金仕達風(fēng)險控制與本地化的平衡：依靠后臺垂直化管理來預(yù)防風(fēng)險，依靠本土化的銷售保證市場增長的穩(wěn)定性。
對于外界預(yù)期中理所當然的業(yè)務(wù)和管理的“升級改造”，SunGard異常謹慎?？偛績H僅是將一支管理咨詢團隊派到中國，對金仕達現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、成本、人力資源評估等進行全方位的分析，為公司整體的業(yè)務(wù)發(fā)展提出建議。但咨詢顧問并無行政權(quán)力，無權(quán)要求被并購公司依據(jù)報告做出改變，只是提醒金仕達的原管理團隊如何避免走一些經(jīng)驗證明過的彎路，根據(jù)其狀況介紹一些全球其它分公司的經(jīng)驗。
正是這種對被并購公司管理團隊表現(xiàn)出的信任和尊重，以及SunGard內(nèi)部在眾多并購案中形成的一種平等的文化，使得完成并購之后，并未出現(xiàn)最大的貶值風(fēng)險——管理團隊流失。金仕達原管理團隊大都留了下來，成為現(xiàn)在的公司管理層，掌舵SunGard中國區(qū)的周華正是原金仕達公司的創(chuàng)始人之一。
這一方面保證了并購過程中公司運營的穩(wěn)定和一致性，正如HaroldFinders所說，關(guān)于并購的另外一個重要選擇標準，就是被并購的公司的管理團隊能夠繼續(xù)管理，融入到SunGard的文化之中。另一個重要原因，則是在此類并購中，被并購的公司雖然在經(jīng)驗、規(guī)模和產(chǎn)品技術(shù)上都無法與并購方相提并論，但是管理團隊頭腦中蘊含的本土智慧卻是整合后的公司競爭基礎(chǔ)所在。
在并購之前的分析中，企業(yè)就已經(jīng)對兼并企業(yè)所擁有的重要價值了然于胸。對于金仕達，所擁有的人才與渠道是吸引SunGard的兩大要素。如果僅是購買下金仕達所擁有的渠道和客戶資源，SunGard即使從美國抽調(diào)最富經(jīng)驗的高手，也未必能在中國市場游刃有余。對此，SunGard金融系統(tǒng)國際業(yè)務(wù)總裁馬汀.比約得表示：“我們深知國際經(jīng)驗加本地智慧對于業(yè)務(wù)發(fā)展的極端重要性，國際經(jīng)驗必須與本地智慧結(jié)合才能發(fā)出其真正的光芒?！币虼?，就連總部派遣的咨詢顧問對自己所提供的建議也持非?？陀^謹慎的態(tài)度，明確告訴金仕達的管理者，這些建議只有50%的確信性，剩下的50%需要金仕達自己結(jié)合中國的情況進行判斷。
在開展大規(guī)模市場推廣活動之前，SunGard早已張弛有序地展開了人才培訓(xùn)工作。在中國市場，跨國公司的產(chǎn)品質(zhì)量一般不會受到消費者的懷疑，但如何使這些國際產(chǎn)品在中國市場落地生根，尤其是保證本土化的服務(wù)，是跨國公司們面對的難題，金融服務(wù)軟件行業(yè)也概莫能外。
這就凸現(xiàn)了既有技術(shù)基礎(chǔ)、又了解本土需求人才的重要性，因為他們是連接國際產(chǎn)品與本土市場最重要的環(huán)節(jié)。金仕達擁有500多位優(yōu)秀的本土員工，他們大都是土生土長的中國人，了解本土客戶與本地文化，并且有一定的技術(shù)基礎(chǔ)，即使暫時不能達到國際水準，良好的教育背景與學(xué)習(xí)能力也可以讓他們在培訓(xùn)后迅速勝任。為了加快知識轉(zhuǎn)移、推進國際先進經(jīng)驗本地化輸入的進程。SunGard把一部分原金仕達的員工送出國外，同時把SunGard一部分員工送到中國來，使他們進行交流和培訓(xùn)。
除了重要部門的對接、權(quán)力結(jié)構(gòu)的梳理以及企業(yè)文化的融合，并購者如果希望最終將被并購者的關(guān)鍵能力融合進來，發(fā)揮期望的協(xié)同效應(yīng)，選擇業(yè)務(wù)的存留與節(jié)奏也同樣重要。
SunGard與金仕達在業(yè)務(wù)上有重合的地方，但在業(yè)務(wù)整合層面，SunGard并不認為一開始就是“大刀闊斧”替換的時候。一家在國際上樹立權(quán)威的公司與一家本土企業(yè)的產(chǎn)品分別適合客戶在不同發(fā)展階段的需求，SunGard與金仕達也是如此，因而SunGard對并購后的業(yè)務(wù)整合不是簡單地說誰替換了誰，而是根據(jù)具體的領(lǐng)域、雙方各自擅長的優(yōu)勢來綜合評判。
以期貨交易系統(tǒng)市場為例，金仕達在中國市場領(lǐng)先，SunGard則是全球市場的領(lǐng)導(dǎo)者，看起來二者是重合的，但它們之間并不存在沖突。因為雙方目標客戶的體量、層級并不相同。目前中國金融衍生品業(yè)務(wù)還未開放，期貨公司只能開展本土業(yè)務(wù)而不能從事全球交易，并且本土期貨基金公司的規(guī)模還比較小。因而，此時在中國本土市場的推廣，SunGard金仕達選用原金仕達的產(chǎn)品就可以滿足客戶需求，而SunGard的國際產(chǎn)品反而不一定適用。在一個混沌而分散的市場中，客戶需求不一定能與并購方所在的成熟市場同級，客戶升級也需要一定的時間。所以，SunGard表示，在相當一段時期內(nèi)的期貨市場上，都不會用國際產(chǎn)品來取代金仕達產(chǎn)品。
而在銀行市場，金仕達僅僅有一些少量的服務(wù)于銀行中間業(yè)務(wù)的小型產(chǎn)品。但是現(xiàn)在銀行業(yè)無論是業(yè)務(wù)發(fā)展還是IT建設(shè)都走在了中國金融業(yè)的前端，幾家大型銀行的規(guī)模已經(jīng)排在了全球的前幾位。因而，在銀行金融服務(wù)產(chǎn)品領(lǐng)域，國際化的廠商更具有競爭力，SunGard將全線推廣全球的解決方案。
雖然SunGard與金仕達不存在產(chǎn)品范圍和客戶群的暫時沖突，但為了企業(yè)的長遠發(fā)展，SunGard中國區(qū)很快成立了戰(zhàn)略發(fā)展部，由戰(zhàn)略發(fā)展部內(nèi)部選拔結(jié)合外部招聘一批對業(yè)務(wù)非常熟悉的專才，跟SunGard總部各個產(chǎn)品線的專家一起對中國市場進行調(diào)研，分析哪些產(chǎn)品線是中國市場需要的，這些產(chǎn)品是否直接引進就可以滿足本地市場的需求，哪些產(chǎn)品需要進行本地化的重新開發(fā)等等，為企業(yè)的未來提前做好規(guī)劃。
無論是從本土市場上脫穎而出，還是穩(wěn)占國際市場的頭把交椅，SunGard都將“聚沙”型并購運用到了極致，并且在經(jīng)過數(shù)次并購的實戰(zhàn)驗證和調(diào)整之后，這種并購方式已經(jīng)融入SunGard的DNA之中，并購整合能力也成為了它獨特的競爭力。
作者：黨永嘉蘇醒
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