尋找并購的真實樂土
- 來源:21世紀商業(yè)評論
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- 發(fā)布時間:2009-09-17 16:44
底特律的危機最終在金融風暴的催化下釀成了現(xiàn)實的悲劇，就連雄踞全球汽車業(yè)近80年的產(chǎn)業(yè)霸主通用也宣布破產(chǎn)。昔日的王者黯然退場，打破了全球汽車產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有格局，特別是在金融危機的影響下，企業(yè)的價格大幅縮水，為產(chǎn)業(yè)的并購整合創(chuàng)造了良機。
底特律三大資產(chǎn)甩賣，似乎向中國企業(yè)展示出了借機迅速實現(xiàn)龍門之躍的光明未來。于是乎，中國企業(yè)的身影頻頻出現(xiàn)在汽車業(yè)海外并購談判中，“抄底正當時”幾乎成了中國汽車產(chǎn)業(yè)的主流聲音。
然而，面對全球產(chǎn)業(yè)洗牌的大背景，對于成長中的中國企業(yè)來說，這時候選擇海外并購真的是一次大膽而有益的冒險嗎？若這是成長所必須面對的挑戰(zhàn)，那么，中國汽車企業(yè)應該如何選擇海外并購的落點呢？
錯位的需求
在眾多中國企業(yè)競購通用資產(chǎn)的傳聞中，最先塵埃落定、也最令人大跌眼鏡的一筆并購就是，四川的一家重型機械公司——騰中重工狂砸5億美元收購了悍馬。豪賭悍馬讓原本名不見經(jīng)傳的騰中成了鎂光燈下的主角。悍馬體型龐大，正象征著將底特律推向深淵的高能耗方式，與汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢背道而馳。為了維持悍馬的正常運營和品牌形象，騰中也不太可能把悍馬的生產(chǎn)線拆回中國。如果連昔日財力雄厚、享有規(guī)模效應的通用汽車都無力維持悍馬品牌的運營，一家在汽車產(chǎn)業(yè)中毫無經(jīng)驗可談的重型機械公司在買下了這塊“美國夢的碎片”后，將如何讓悍馬起死回生？
通常，企業(yè)希望通過并購來實現(xiàn)價值創(chuàng)造，主要表現(xiàn)在三個方面：提升銷售、壓縮成本、戰(zhàn)略協(xié)同。以此三個方面來分析騰中對悍馬的收購，科爾尼公司副總裁張?zhí)毂慕Y論是，“讓人看不出任何價值創(chuàng)造的機會”。
騰中并購悍馬是這次中國汽車產(chǎn)業(yè)海外并購中的一個典型而極端的案例。由于金融風暴造成的資產(chǎn)價格嚴重扭曲，很多企業(yè)都認為現(xiàn)在是收購美國廉價資產(chǎn)的最好時機。這對于經(jīng)驗和準備雙重缺乏的中國企業(yè)來說，無異于危險性頗高的冒險。
企業(yè)在進行海外并購時將面臨三大風險：第一是戰(zhàn)略風險，包括收購對象，其產(chǎn)品、市場、客戶是否具有成長性，市場前景如何等。第二是運營與整合風險，在跨國并購中，由于制度和文化差異，這一風險也尤為突出。第三則是價格風險，即收購價格是否合算，價格風險非常直觀，容易判斷。張?zhí)毂J為在中國過去十幾年的發(fā)展中，很多企業(yè)都是將戰(zhàn)略投資與資本運營混淆。用資本運營上賺快錢的思路放在實業(yè)投資中，自然就會垂涎于廉價的資產(chǎn)，不但未能預見到整體風險，也沒有經(jīng)驗和意愿去了解全面的風險。
南汽集團倉促收購英國羅孚就是具有代表性的反面教材。由于羅孚的一些諸如品牌、車型及動力總成的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)早已分別被本田、寶馬、上汽等多家汽車企業(yè)瓜分殆盡，剩下的羅孚幾乎是個難以運轉(zhuǎn)的爛攤子，南汽收購后根本無法直接利用收購來的羅孚資產(chǎn)進行產(chǎn)品開發(fā)，若要使用羅孚的品牌還需向其他企業(yè)購買相關的知識產(chǎn)權，收購之后會讓南汽產(chǎn)生騎虎難下的尷尬局面。于是在贏得競購僅三天后，南汽便流露意向希望出售羅孚資產(chǎn)，以避免競購后的巨額風險和資金空洞。
在市場機會大爆發(fā)的情況下，機會與需求的動機錯位，讓中國汽車企業(yè)不太細究收購來的實際資產(chǎn)的價值與自身能力和戰(zhàn)略的匹配度，而是在“撿便宜”的心態(tài)驅(qū)使下一股腦地沖向并購的談判桌。
目標的幻象
根據(jù)科爾尼的產(chǎn)業(yè)演進理論，目前中國汽車產(chǎn)業(yè)的集中度大概就是40%-45%，正處于從規(guī)?；A段邁向集聚階段。也就是說，在這個過程中，大量的頗具規(guī)模的企業(yè)將通過并購整合等方式，聚合成少數(shù)幾家規(guī)模龐大的行業(yè)領導者。
由于產(chǎn)業(yè)整合勢在必行，中國企業(yè)又具有并購實力，因此規(guī)?；瘺_動成為了中國企業(yè)海外并購的動因。但問題是，在追求規(guī)模進行海外并購時，中國企業(yè)的并購理由是否建立在合理的行業(yè)預判和企業(yè)愿景上？
對于產(chǎn)業(yè)演進理論的一個常見的誤區(qū)就是，認為企業(yè)大小是競爭力的標志。其實，純粹的企業(yè)規(guī)模并不會自動地帶來產(chǎn)業(yè)內(nèi)領先的市場價值，除非企業(yè)的規(guī)模有適當?shù)呢攧諆?yōu)勢或市場地位作支撐，而最理想的狀態(tài)是兩者兼?zhèn)洹?br>
鑒于國內(nèi)汽車市場普遍的高成長性，中國汽車企業(yè)在追求制勝規(guī)模時，從轎車到卡車，從大眾車市場到豪華車市場，幾乎人人爭當全線產(chǎn)品的供應商，巨無霸式的企業(yè)規(guī)模被國內(nèi)汽車企業(yè)本能地視為決定未來競爭力的唯一指標。在這一目標的驅(qū)使下，中國汽車企業(yè)在選擇并購對象時，更傾向于選擇彌補自身市場缺陷的企業(yè)，一個突出表現(xiàn)就是現(xiàn)在許多中國企業(yè)希望借并購向高端市場轉(zhuǎn)移，這就不難理解為什么多家中國汽車廠商的身影都出現(xiàn)在沃爾沃的競購中。
國外成熟企業(yè)的經(jīng)驗數(shù)字是超過“百萬輛”才能實現(xiàn)規(guī)模競爭力，而國內(nèi)自主品牌產(chǎn)品銷量遠遠不足百萬輛，缺乏對自身能力的合理評估和系統(tǒng)規(guī)劃，往往以每年新車上市的數(shù)量為績效目標，常常會采取一個公司有10-20個車型平臺這樣以多試錯的方式，成功率很低，加之缺乏規(guī)模經(jīng)濟性，隱性的成本非常高。
對此，科爾尼公司副總裁孫健認為，中國企業(yè)是選錯了標桿?，F(xiàn)在每個企業(yè)都言必稱學習豐田，希望像豐田一樣從微型小車、豪華車直到乘用車市場全面覆蓋。其實，這是對豐田競爭力本末倒置的理解，豐田獲得今日的規(guī)模競爭力，并不是因為先覆蓋全線市場，而是因為依次在每個細分市場里都實現(xiàn)了規(guī)模效應，歷經(jīng)圖治多年，才成為全線產(chǎn)品供應商。
以豐田現(xiàn)在全球每年900萬輛的銷售規(guī)模，遠非中國企業(yè)所能及，所以，簡單模仿豐田會讓中國企業(yè)迷失在擴張之路上。所以，孫健的建議是，中國應將目光放在更現(xiàn)實的地方，可以借鑒一些具有特色的中小規(guī)模的汽車制造商的成功做法。例如，被稱為“小車之王”的鈴木，全球有250萬的銷量，一直都堅守在大眾消費的汽車市場，沒有豪華車。正是由于目標專注，鈴木能夠在小型車這個市場中創(chuàng)造出獨特的競爭優(yōu)勢，其優(yōu)渥的利潤和高成長性，即使在與豐田、本田這樣巨無霸式的企業(yè)對抗時表現(xiàn)得也毫不遜色。
所以，對于中國企業(yè)來說，唯有突破對行業(yè)認識的局限，重新對標，選擇更合適的戰(zhàn)略標桿，提升自身的決策水平和戰(zhàn)略規(guī)劃能力，避免浮躁從眾的心態(tài)，這樣才能抓住海外并購中真正屬于自己的機會。
“你買的到底是什么？”
今天所有的汽車企業(yè)都認識到要成功一定要有全球化的運營能力，未來沒有一家企業(yè)可以僅僅生存在中國市場里。因此，借用當下全球產(chǎn)業(yè)洗牌的利好局面，海外并購既有助于中國汽車企業(yè)在本土市場的競爭中勝出，又有利于拓展海外市場，可謂是一石二鳥。但是，被外界普遍視為接手陷入困境的歐美汽車品牌的“理想”買家的中國企業(yè)，真的能通過接管海外困難品牌而踏上快速成長的進階之路嗎？
如果整體收購，接管陷入困境的全球汽車品牌的整個運營實體，橫亙在中國企業(yè)的幾大難題，將使得并購后的前景不容樂觀：第一，盡管中國汽車廠商能夠為陷入困境的海外汽車企業(yè)提供急需的現(xiàn)金支持，但是，若是全球汽車市場持續(xù)低迷，加上并購企業(yè)需要承擔被并購公司的眾多債務，那么，中國企業(yè)的現(xiàn)金流將很快被消耗枯竭；第二，很多海外品牌具有原產(chǎn)地屬性，例如，悍馬的品牌本身就是與美國制造聯(lián)系在一起，并購后難以將制造轉(zhuǎn)移到中國來，那么，希望嫁接中國“低生產(chǎn)成本”與海外品牌的“技術優(yōu)勢”的美好設想就極難實現(xiàn)；第三，強勢外國工會，工會是造成最后通用破產(chǎn)的重要推手，而在上汽集團收購雙龍汽車時也遭遇到當?shù)毓膹娏业种?，讓上汽交了第一筆巨額學費。
在上述種種限制之下，行業(yè)分析師都更建議中國企業(yè)應該選擇性地收購一些海外資產(chǎn)，比如專利技術或是品牌標識。比起整體收購，以拆分的方式，更有助于企業(yè)找到匹配自身需求、能夠彌補戰(zhàn)略短板的一些資產(chǎn)。例如，同樣在對羅孚的收購中，上汽集團就表現(xiàn)出更多的戰(zhàn)略理性和并購智慧，他們選擇了收購羅孚的設計團隊以加強上汽本身的開發(fā)能力。
對資產(chǎn)分項并購，是成熟企業(yè)常用的并購手段。收購企業(yè)要非常清楚，在并購交易中，“到底買的是什么”。這是企業(yè)對自身的需求的清晰認定，只為了收購與自身戰(zhàn)略匹配的資產(chǎn)而出價。比起打包整體收購，這樣對被并購資產(chǎn)的遴選也讓收購企業(yè)在談判中更具有議價能力。以悍馬的收購為例，張?zhí)毂慕ㄗh則是，企業(yè)應該清楚自己到底是為了收購悍馬的品牌、悍馬的客戶群，還是悍馬的渠道，又或是收購悍馬的運營團隊？把自己需要的資產(chǎn)分別定價，就不會受到表面上總體資產(chǎn)低價誘惑，盲目規(guī)模擴張。收購資產(chǎn)的模式，還會讓企業(yè)在選擇并購對象時，量力而行，積少成多。
珍珠項鏈式并購
根據(jù)科爾尼公司的研究，在并購中，一個較為合理的收購與被收購企業(yè)的規(guī)模比通常是三比一，這一比例可大大提高并購的成功幾率。孫健認為，欠缺兼并收購經(jīng)驗的中國汽車企業(yè)不應貪求并購國外的大型企業(yè)，而應采用“珍珠項鏈”式的海外并購，即優(yōu)先選擇規(guī)模較小但符合自己要求的優(yōu)質(zhì)對象，多次、小額進行收購，穩(wěn)步整合，將并購作為企業(yè)成長過程中必須學習的技能之一。
在企業(yè)開展“珍珠項鏈”式的并購時，不但可以選擇從整車企業(yè)中收購相關的高附加值資產(chǎn)，而且可以將關注目光放到整個產(chǎn)業(yè)鏈的上下游、相關產(chǎn)業(yè)中，建立合適的并購組合，針對關鍵環(huán)節(jié)增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。萬向集團就是一個成功實施“珍珠項鏈式”并購戰(zhàn)略的例子。自2000年以來，萬向已實施了八次海外并購，每次都會注意控制交易的規(guī)模。在收購了多家美國汽車零部件企業(yè)的股權或資產(chǎn)后，萬向獲得了被并購方的先進技術、銷售渠道和知名品牌，實現(xiàn)了對汽車零部件相關領域的整合，成為了全球領先的汽車零部件供應商之一。
底特律這次的破產(chǎn)危機，雖然直接的受害對象是三大汽車廠商，但在之后的連鎖效應中，重傷的將是全球汽車供應商。近期科爾尼公司與《供應商業(yè)務》雜志進行的全球調(diào)查發(fā)現(xiàn)，2009年全球汽車供應商的銷售嚴重下滑，業(yè)務面臨崩潰的風險，并普遍缺少可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。全球汽車供應商的危機為中國企業(yè)提供了大量向供應鏈縱向整合的機遇，成為這一輪海外并購潮中的收購亮點。比起那些鼓噪著搶購海外巨型企業(yè)的并購來說，一些長期為提升競爭力做并購準備的企業(yè)，早已在其中看到了隱藏著的巨大機會。這些全球汽車供應商往往擁有一些市場上無法公開獲得的核心技術，而且過去一直運營良好，不過是受到眼下行業(yè)整體衰退的影響。所以，在針對供應商的收購中，一些低調(diào)的并購主角適時地搶占了先機。
2009年三月，嗅到市場信號的吉利就迅速出手，僅以7000萬澳元（約合5600萬美元）就買下了全球第二大變速器公司——澳大利亞自動變速器公司，這次并購大大提升了吉利在汽車核心零部件上的制造能力。隨后，沈陽工業(yè)發(fā)展集團與新松機器人公司聯(lián)手，并購了在工業(yè)設計領域享有很高聲譽的德國C_CON公司，后者是跨國高科技研發(fā)機構，主要為汽車技術、機械制造等行業(yè)的尖端裝備研發(fā)生產(chǎn)，客戶多為奔馳、寶馬、奧迪、蒂森克虜伯等知名企業(yè)，這是一筆有助于中國企業(yè)提升技術實力和C_CON拓展亞洲市場的并購。
類似許多成功并購的交易以及在協(xié)商中的交易，代表了中國企業(yè)競相參與這輪的海外并購時一些更為理性的嘗試和探索。在這些企業(yè)眼中，看到的不只是產(chǎn)業(yè)霸主破產(chǎn)之后，散落的大單中有多少廉價的資產(chǎn)，還有在這次的產(chǎn)業(yè)變局中能夠自己把握住多少與產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展一致的戰(zhàn)略機遇；而這些企業(yè)當下共同的理想，將支撐起中國未來不只是全球最大汽車市場，也是最大的汽車制造國。正如，生產(chǎn)發(fā)電機和起動器等零部件的萬得汽車技術公司董事長趙清潔所說，“由于金融危機中發(fā)達國家的大小供應商紛紛倒閉，中國將擁有最為完整的產(chǎn)業(yè)鏈。”
作者：柴文靜
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