在項目啟動大會上程宏舉慷慨激昂，說到激動處響亮的擊掌：“現(xiàn)在是我們第三次創(chuàng)業(yè)，內(nèi)銷市場必須要立足華南，輻射全國，外貿(mào)市場從歐盟開始，全方位地穩(wěn)步拓展到其他區(qū)域，管理必須縱向到底，橫向到邊。既要覆蓋我們現(xiàn)在的32個制造分廠和44個銷售公司，還要覆蓋230多個供應商，5600個經(jīng)銷點，在這個為期兩年的信息化項目中，要將數(shù)百萬的消費者融入進來。這就是我們的供應鏈，從材料供應商、能力供應商到消費者的供應鏈……”

　　對于這個創(chuàng)業(yè)不到15年的乳品公司來說，這次確實是第三次創(chuàng)業(yè)。從盤下一家乳品廠，到通過三年成為當?shù)乩惔髴舻牡谝淮蝿?chuàng)業(yè)；隨后進軍歐盟市場一舉成功，市場同步覆蓋到沿海主要省市與中西部重點城市，CRM系統(tǒng)、分銷系統(tǒng)以及基于多工廠協(xié)同的訂單管理系統(tǒng)也成功投入使用，一直延續(xù)到第二次創(chuàng)業(yè)。當年銷售總額預計超過50億元，接下來就讓專題組籌備第三次創(chuàng)業(yè)研討。結果就是將公司搬上互聯(lián)網(wǎng)，理念確定之后是緊鑼密鼓的選型。

　　負責選型的王勇在最近五六年來，通過自主研發(fā)，購買軟件等方式完成了信息化的覆蓋，培養(yǎng)出一支20多人的信息化隊伍，王勇也從信息部經(jīng)理成為CIO。

　　這次選型也不是很突然，畢竟企業(yè)發(fā)展太快，很多系統(tǒng)沒有經(jīng)過嚴謹?shù)囊?guī)劃，大部分系統(tǒng)是響應業(yè)務需要展開的，目前雖然在數(shù)據(jù)集成上有一些類似孤島的問題，但是這不是最重要的。最重要的是業(yè)務要適應互聯(lián)網(wǎng)進行更大的變化，之前的創(chuàng)業(yè)都是依賴公司一班人的市場洞察和果敢行動展開的，現(xiàn)在要與國際接軌，挑戰(zhàn)很大。之前的企業(yè)信息化與這個為期兩年預算達到1200萬的項目來說，是一個不確定因素更多的項目。

　　基于這樣復雜的態(tài)趨，公司決定與一家新興的以云計算為主要架構的管理軟件公司合作。開發(fā)實施之外，還邀請了一個管理咨詢公司負責對未來業(yè)務的架構設計以及當前走向未來的過渡設計，還有監(jiān)理公司、績效評價公司加上企業(yè)，就是五家的關系，這些大公司表面上非常配合，但是深度協(xié)調(diào)起來，王勇感到有很大壓力?，F(xiàn)在的問題在于這個明確的任務要求他負責協(xié)調(diào)好五方的關系，盡快拿出兩年的項目計劃。這原來是考慮在啟動大會之后做的，但是程宏舉要在啟動之前做，他認為五家按協(xié)同作戰(zhàn)的要求相互配合，齊頭并進，雖然有困難，但勝算是有的。

　　讓剛剛坐上CIO位子的王勇來協(xié)調(diào)各路大軍，既做參謀長又做集團軍的司令，做出為期兩年的作戰(zhàn)計劃來，勝算到底有多大？要達成一致，需要哪些周折還說不清楚。至少下面的問題需要在這兩個月搞清楚，決策并且落實到計劃中去。

　　1、基于云計算的架構，以前業(yè)務系統(tǒng)的功能如何統(tǒng)一？數(shù)據(jù)如何繼承？系統(tǒng)的各類用戶如何去用現(xiàn)在還看不見的“云”，需要什么步驟與策略？

　　2、管理咨詢公司和公司的業(yè)務變革委員會協(xié)調(diào)工作，他們的許多成果是基于遞進的假設做出來的，如何轉化為需求報告進入軟件公司的工作環(huán)節(jié)？

　　3、績效評價和監(jiān)理在分工上一個偏重結果，一個偏重過程，這些指標應該如何設定？

　　4、為期兩年的項目分為幾個階段？是按照供應鏈順序分合適，還是按照組織架構由上而下、由內(nèi)而外分？

　　5、涉及到五方的項目委員會日常如何工作？內(nèi)耗如何規(guī)避？

　　6、系統(tǒng)對當前以及未來兩年的業(yè)務如何避免產(chǎn)生負面影響？應該如何操作？王勇應該如何利用資源調(diào)兵遣將最終確保項目成功？眼下這個項目計劃應該如何編制？

關注讀覽天下微信， 100萬篇深度好文， 等你來看……