當前IT行業(yè)生意難做，遇上這樣的項目，相關公司都會踴躍參與，銷售人員為了打單，也會對客戶要求“有求必應”。但是王勇不要被一時的熱鬧所迷惑，項目啟動大會之后，參與項目的各方都會設法給用戶降低期望值，作為客戶方，不要指望招標期間的承諾都能兌現。

　　更重要的是，軟件公司的現有經營體制是按照大規(guī)模銷售成熟產品的需要建立起來的，對于需要邊研究、邊開發(fā)、邊實施，需要快速迭代的探索性項目，它們還沒有建立起相應的響應機構和響應機制（這家新興的以云計算為主要架構模式的管理軟件公司的情況也許會好一些）。過不了多久，王勇可能就會發(fā)現，招標階段熟悉的負責銷售的工程師們，已經見不到面了，王勇的任何請求都可能在軟件公司不同部門之間推來推去，經過反復交涉后軟件公司派出的人員，王勇會發(fā)現他們對項目完全不理解，不得不重新向他們做“啟蒙教育”，更要命的是這些人可能還不接受你的“啟蒙”，把客戶的“非?！毙枨笠暈榱眍?，一定要用他們熟悉的“成熟”方案來格式化，那樣即便項目做起來，也已經面目全非了，與項目的使命南轅北轍。

　　現在這種咨詢公司、軟件公司、監(jiān)理公司、績效評價公司同時進場的情形，看上去非常嚴密，但也極可能讓參與項目的各方都在防范承擔責任，不能放開手腳開展工作，很可能出現各方都小心翼翼地說著不痛不癢的話，遇到難題繞著走，相互推諉扯皮的現象。

　　預防這種現象的發(fā)生，現在王勇需要做各參與方的公關工作，或者說是“逆向營銷”，需要拜訪各參與公司的高層，為他們描繪項目的藍圖，并找出項目的成功對這些公司各自發(fā)展的意義來，也就是要把各方的心思引導到預見成功的前景而不是預測失敗的情景上來，讓各方都以積極的心態(tài)投入，把項目變成本公司發(fā)展的一個機緣，而不是僅僅在做一個可能失敗的項目。這樣項目各參與方才可能投入優(yōu)秀的人力資源，給予較好的后臺支持，才可能為這個項目的特殊性而打破原有的流程，創(chuàng)造新的項目支持渠道。其實這項工作在選型招標時期就應該開始，現在開始已經有點晚了，但項目既然已經啟動，即便有點被動也必須硬著頭皮補上這一課。

　　再就是要鎖定參與項目的人員，合同是和各公司簽訂的，但項目的實際工作是由具體的人來承擔的，在選擇合適的人參與項目之后，要與各參與方公司簽訂補充協議，鎖定關鍵項目參與人員，除非發(fā)現該人特別不合適做這個項目，不可輕易中途換將。如果項目參與人員換來換去，思想的統一性、項目的連續(xù)性就會大打折扣，對項目參與者的精神激勵，項目的團隊建設、項目成員之間的感情與工作方法磨合都將受到威脅。

　　程宏舉把項目的成功寄托在“按照各軍種協同作戰(zhàn)的要求相互配合，齊頭并進”上，是要求項目各參與方分工不分家。但是如果王勇沒有對“協同作戰(zhàn)”的機制作出自己的創(chuàng)新，分工又分家的局面則是必然會出現的。目前雖然時間緊迫，還是需要快速建立起一個可能粗糙的網絡化IT平臺。

　　一個由軟件和規(guī)則構成的共享工作平臺為這個特殊項目得以開展奠定了一個基礎，但真正還需要的是團隊文化的建設。

關注讀覽天下微信， 100萬篇深度好文， 等你來看……