從0到1：團(tuán)購(gòu)之王，用戶至上

　　美團(tuán)是無(wú)可爭(zhēng)議的團(tuán)購(gòu)贏家，自2010年3月上線，之后眾多企業(yè)跟進(jìn)，高峰期大小、真假團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站多達(dá)5800家，引發(fā)了一場(chǎng)耗日持久的團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)。歷經(jīng)多輪洗牌，美團(tuán)最終從血淋淋的“團(tuán)購(gòu)戰(zhàn)場(chǎng)”中殺出重圍，截至2013年底，確立了行業(yè)老大地位，以絕對(duì)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，將大眾點(diǎn)評(píng)、拉手、窩窩團(tuán)、糯米網(wǎng)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在了身后。

　　2014年美團(tuán)全年交易額破460億元，用戶過(guò)2億，覆蓋全國(guó)1006個(gè)城市，合作商戶超80萬(wàn)家，移動(dòng)端交易額占比90%以上，不只在團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，同時(shí)也在國(guó)內(nèi)電商領(lǐng)域排名第三，僅次于阿里和京東，一個(gè)本地化生活服務(wù)O2O平臺(tái)格局初現(xiàn)。

　　回顧其商業(yè)邏輯與路徑，美團(tuán)傳奇正是得益于其商業(yè)上的堅(jiān)持，讓商業(yè)回歸本質(zhì)，在用戶、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)和地推上穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營(yíng)。

　　用戶驅(qū)動(dòng)：提升體驗(yàn)，保障權(quán)益。美團(tuán)在用戶服務(wù)方面很多舉措開(kāi)行業(yè)先河，有效保障用戶權(quán)益，比如用戶端“過(guò)期退”、“隨時(shí)退”、“消費(fèi)不滿意先行賠付”等；商戶端加強(qiáng)管控，如商戶上單資質(zhì)條款嚴(yán)格，商家評(píng)分低于3.8分扣業(yè)務(wù)人員提成等。這在千團(tuán)大戰(zhàn)期間吸引了大批忠實(shí)粉絲，形成口碑傳播優(yōu)勢(shì)。相比之下，拉手則走廣告換客戶路線，經(jīng)營(yíng)服務(wù)方面較為粗放。但正如馬云所說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)是要以用戶體驗(yàn)贏取用戶的，在用戶體驗(yàn)沒(méi)做好的情況下，用廣告換取的用戶終究會(huì)離去。最后，用戶流向重視用戶體驗(yàn)的產(chǎn)品和平臺(tái)，歷史總在重演。

　　產(chǎn)品創(chuàng)新：技術(shù)驅(qū)動(dòng)，精細(xì)管理。美團(tuán)在產(chǎn)品上帶有鮮明的極客烙印，追求極致創(chuàng)新，以技術(shù)驅(qū)動(dòng)，以細(xì)節(jié)制勝，包括頁(yè)面UI、團(tuán)購(gòu)文案、消費(fèi)體驗(yàn)、提醒功能、產(chǎn)品質(zhì)量、上團(tuán)價(jià)格等，比如除關(guān)注套餐之外，也會(huì)關(guān)注停車(chē)場(chǎng)是否收錢(qián)等。精細(xì)化管理為商戶和用戶帶來(lái)細(xì)致貼心的服務(wù)和體驗(yàn)。

　　強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)：現(xiàn)金為王，注重效率。一方面，美團(tuán)十分注重控制成本，提升效率。以人工成本為例，2011年有的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站員工已達(dá)五六千名，而美團(tuán)網(wǎng)到2013年年中也只有兩千多名員工，2014年才五六千名（當(dāng)時(shí)單月交易額已經(jīng)超過(guò)34億）。在交易額和某家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手8：1的情況下，財(cái)務(wù)部門(mén)員工數(shù)量比例大概是1：2。這得益于內(nèi)部使用IT系統(tǒng)解決財(cái)務(wù)、地推、編輯等各部門(mén)問(wèn)題，降低很多運(yùn)營(yíng)成本。另一方面，非常關(guān)注現(xiàn)金流，這種重視源自王興做校內(nèi)網(wǎng)和飯否網(wǎng)時(shí)的教訓(xùn)。比如，2011年8月，國(guó)內(nèi)大小團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站暴增到五千多家，拉手、窩窩團(tuán)、團(tuán)寶網(wǎng)等都在瘋狂地打廣告，而美團(tuán)卻堅(jiān)持不打線下廣告，避免了無(wú)謂燒錢(qián)，為之后的資本寒冬積累了現(xiàn)金流，讓美團(tuán)在對(duì)手融資困難、資金鏈斷裂的情況下，發(fā)起有力攻勢(shì)。而當(dāng)時(shí)同行的大量線下廣告讓團(tuán)購(gòu)概念迅速普及，美團(tuán)也跟著受益，商家主動(dòng)上門(mén)合作，進(jìn)一步降低了營(yíng)銷(xiāo)成本。

　　加強(qiáng)地推：穩(wěn)扎穩(wěn)打，攢足內(nèi)力。美團(tuán)地推團(tuán)隊(duì)幾經(jīng)淘洗，執(zhí)行力和凝聚力都很強(qiáng)。在前期（2010-2011年），憑借著直覺(jué)與經(jīng)驗(yàn)、身先士卒，始終保持在第一陣營(yíng)，為后來(lái)打翻身戰(zhàn)奠定了基礎(chǔ)；而后期（2012-2013年），在梳理了價(jià)值觀與組織架構(gòu)、規(guī)范管理后，美團(tuán)甩開(kāi)了對(duì)手。在“高筑墻，廣積糧”的戰(zhàn)略布局之下，地推團(tuán)隊(duì)的持續(xù)發(fā)力，讓美團(tuán)最終獲得了大幅領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　從1到N：決戰(zhàn)O2O，構(gòu)建大平臺(tái)

　　決戰(zhàn)之機(jī)：平臺(tái)戰(zhàn)略，尋求增長(zhǎng)

　　2015年，美團(tuán)轉(zhuǎn)型本地化生活服務(wù)O2O平臺(tái)的戰(zhàn)略布局呼之欲出。2014年，專(zhuān)注于團(tuán)購(gòu)的美團(tuán)調(diào)整定位為“吃喝玩樂(lè)的大平臺(tái)”，并切入多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，在多條業(yè)務(wù)線上開(kāi)戰(zhàn)，包括電影票、酒店、外賣(mài)等，引發(fā)了激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。2015年1月，美團(tuán)完成7億美元融資，整體估值達(dá)到70億美元。在布局初現(xiàn)與資本充分的大力支持下，美團(tuán)宣布2015年為“O2O真真正正大決戰(zhàn)的一年”，面對(duì)挑戰(zhàn)，搭建平臺(tái)、建設(shè)生態(tài)，嘗試成為最大O2O平臺(tái)入口。

　　轉(zhuǎn)型是必然的商業(yè)抉擇。首先，團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)增速放緩，因?yàn)槭袌?chǎng)容量接近飽合、地域拓展受限（一二三線城市已基本占領(lǐng)，四線城市沒(méi)有團(tuán)購(gòu)生存空間）、競(jìng)爭(zhēng)壁壘較低等。其次，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)了人們的生活方式，本地服務(wù)O2O市場(chǎng)崛起，并有望產(chǎn)生下一個(gè)阿里巴巴級(jí)的公司。商務(wù)可以分為兩類(lèi)，包括天貓、京東等從事實(shí)物商品買(mǎi)賣(mài)的電商平臺(tái)，以及從事必須線下消費(fèi)和體驗(yàn)的本地服務(wù)平臺(tái)，涵蓋衣、食、住、行、娛等各領(lǐng)域，其市場(chǎng)容量遠(yuǎn)大于實(shí)物商品。其次，團(tuán)購(gòu)概念不被資本市場(chǎng)看好，團(tuán)購(gòu)鼻祖“Groupon”市值比高峰期110多億美元縮水一半，不到50億美元（截至2015年4月12日，市值 49.84億美元）。最后，團(tuán)購(gòu)越來(lái)越作為標(biāo)配模塊出現(xiàn)（如淘寶聚劃算、58團(tuán)、聚美化妝品團(tuán)購(gòu)等），在團(tuán)購(gòu)之外尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)勢(shì)在必行。

　　團(tuán)購(gòu)本身就是本地化非常強(qiáng)的購(gòu)物行為，本地化服務(wù)電商本質(zhì)上是服務(wù)的延伸。以團(tuán)購(gòu)為切入點(diǎn)，逐步進(jìn)入餐飲、電影、酒店、KTV、家政等領(lǐng)域，逐步轉(zhuǎn)型為一站式本地生活服務(wù)O2O平臺(tái)，其中客單價(jià)和利潤(rùn)率都遠(yuǎn)比團(tuán)購(gòu)更誘人。

　　商業(yè)孵化：T型戰(zhàn)略，開(kāi)枝散葉

　　美團(tuán)立足團(tuán)購(gòu)，從團(tuán)購(gòu)中細(xì)分孵化出酒店、電影、外賣(mài)三大事業(yè)部，并且都做到了同領(lǐng)域最大。這顯示了美團(tuán)業(yè)務(wù)擴(kuò)張戰(zhàn)略：通過(guò)團(tuán)購(gòu)吸引大量客戶從線上找線下的商家促銷(xiāo)，以用戶流量為基礎(chǔ)，根據(jù)“T”型橫軸往下發(fā)展。獨(dú)立邏輯如圖所示，該圖縱軸上的“客服”、“團(tuán)購(gòu)”、“評(píng)價(jià)”、“信息”、“位置”等是用戶所需要的五個(gè)信息維度，橫軸上“電影”、“餐飲”、“購(gòu)物”、“美容”代表著本地生活服務(wù)的四個(gè)種類(lèi)。紅線代表著美團(tuán)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)，而藍(lán)線則代表著“貓眼電影”這一新產(chǎn)品布局。各因素成熟即獨(dú)立，這同58做58到家、易到用車(chē)做易到租車(chē)是相同的。

　　美團(tuán)電影業(yè)務(wù)貓眼獨(dú)立后，成為中國(guó)最大的電影票分銷(xiāo)商，也是目前電影發(fā)行商不可忽略的渠道。2012年11月“美團(tuán)電影”立項(xiàng)，2013年1月，“美團(tuán)電影”更名為“貓眼電影”，弱化其美團(tuán)商標(biāo)和團(tuán)購(gòu)，開(kāi)始提供線上售票、選座功能。在2013年中國(guó)電影黃金年一舉成功，超越業(yè)內(nèi)深耕多年的時(shí)光網(wǎng)、格瓦拉、網(wǎng)票網(wǎng)等。近期有數(shù)據(jù)披露，貓眼電影交易量達(dá)6000萬(wàn)張，全國(guó)每10張電影票中有一張出自貓眼。

　　貓眼業(yè)務(wù)發(fā)展路徑基本如下：第一步，發(fā)現(xiàn)種子。通過(guò)內(nèi)部銷(xiāo)售數(shù)據(jù)挖掘和外部電影行業(yè)市場(chǎng)前景分析，內(nèi)外結(jié)合選定團(tuán)購(gòu)電影票作為種子業(yè)務(wù)。第二步，培養(yǎng)種子。推出“美團(tuán)電影”App，用戶可直接在美團(tuán)電影App中選擇，同時(shí)提供電影相關(guān)的信息、評(píng)論、附近電影院位置，順勢(shì)把單純的購(gòu)買(mǎi)渠道變成平臺(tái)，將只團(tuán)購(gòu)電影票的用戶沉淀為“美團(tuán)電影”App主流用戶。第三步，茁壯成長(zhǎng)。美團(tuán)電影App達(dá)到一定量級(jí)后，改名“貓眼電影”，變成獨(dú)立的垂直于電影的產(chǎn)品，讓美團(tuán)電影再提升一個(gè)等級(jí)，并且在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上去團(tuán)購(gòu)化，增加選坐等更加垂直的功能，讓用戶感受到貓眼電影可以解決與電影相關(guān)的一切問(wèn)題，而非淘便宜團(tuán)購(gòu)電影票，黏度和名氣大增。

　　在貓眼之后，酒店、外賣(mài)業(yè)務(wù)也按照這個(gè)邏輯與模式延展。2013年8月“美團(tuán)酒店”APP上線。2013年11月“美團(tuán)外賣(mài)”上線，用一年的時(shí)間建立起遍布大半個(gè)中國(guó)的外賣(mài)系統(tǒng)，而餓了么做了6年才達(dá)到同樣的規(guī)模。這種發(fā)現(xiàn)種子、重點(diǎn)培養(yǎng)、開(kāi)枝散葉的孵化策略，讓美團(tuán)的本地化O2O平臺(tái)日漸顯現(xiàn)。

　　在N之后：既往不戀，縱情向前

　　在美團(tuán)發(fā)起O2O平臺(tái)大決戰(zhàn)的同時(shí)，也面臨著來(lái)自諸方面的挑戰(zhàn)：

　　首先，多線作戰(zhàn)樹(shù)敵多。美團(tuán)在團(tuán)購(gòu)、酒店、電影、外賣(mài)等領(lǐng)域都遭遇勁敵，如在外賣(mài)領(lǐng)域，與餓了么、淘點(diǎn)點(diǎn)、大眾點(diǎn)評(píng)、到家美食會(huì)、百度外賣(mài)等混戰(zhàn)；團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域，百度并購(gòu)糯米、騰訊投資點(diǎn)評(píng)之后，大舉反擊；電影訂票與格瓦拉直接競(jìng)爭(zhēng)；酒店預(yù)定業(yè)務(wù)同時(shí)面臨三家上市公司攜程、去哪兒、藝龍的挑戰(zhàn)……這對(duì)拒絕傍巨頭的美團(tuán)來(lái)說(shuō)是極大的力量消耗，特別是當(dāng)百度、餓了么、淘點(diǎn)點(diǎn)等一度發(fā)動(dòng)燒錢(qián)補(bǔ)貼價(jià)格戰(zhàn)時(shí)。

　　其次，模式與成本壓力。本地化生活服務(wù)電商O(píng)2O還處于剛起步階段，需要大量市場(chǎng)教育與商務(wù)拓展。如果按照美團(tuán)網(wǎng)以往的模式和打法，需要對(duì)接很多商戶和用戶，拓展更多城市和地區(qū)，雖然地推團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大，也將疲于奔命。并且商戶控制本來(lái)就難，之前曾爆出黑作坊事件等，地推團(tuán)隊(duì)與餓了么還曾因?yàn)闋?zhēng)奪商戶展開(kāi)火拼，這些都顯示出商業(yè)模式與商業(yè)成本帶來(lái)的壓力。

　　最后，去團(tuán)購(gòu)化，重新占據(jù)用戶心智。美團(tuán)有太鮮明的團(tuán)購(gòu)烙印，真正轉(zhuǎn)型成一站式本地生活服務(wù)O2O平臺(tái)，一方面要在各關(guān)鍵垂直領(lǐng)域領(lǐng)跑，重新占據(jù)用戶心智；另一方面，還要讓用戶在統(tǒng)一平臺(tái)上自由切換，快速尋找資訊，最終攻占用戶心智，形成下一輪本地生活服務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

　　美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人王興經(jīng)歷了校內(nèi)、飯否、海內(nèi)、美團(tuán)等多次創(chuàng)業(yè)，敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)、雄厚的技術(shù)實(shí)力、恰到好處的本土化的微創(chuàng)新和高執(zhí)行力的幫派式團(tuán)隊(duì)，讓其商業(yè)構(gòu)想快速落地，并且顯得狼性十足。目前各個(gè)模塊、系統(tǒng)、部門(mén)都在快速成長(zhǎng)，逐步孕育出龐大的平臺(tái)體系。

　　但是，市場(chǎng)總是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，最終能否成功，還是取決于自身應(yīng)對(duì)，正所謂“成則四面開(kāi)花，敗則四面受敵”。王興常說(shuō)：“既往不戀，縱情向前?！泵缊F(tuán)能否打造O2O帝國(guó)，必須經(jīng)受市場(chǎng)驗(yàn)證，讓我們拭目以待。

　　文/陳能杰

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