霍桑研究探源

　　1924年，美國西屋電氣公司的霍桑工廠開展了一項研究，最初的目的是調(diào)查工作場所照明條件對生產(chǎn)效率的影響，幫助工廠確定標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)條件，這就是“霍桑研究”（Hawthorne Study）。

　　研究者開始只是將其視為一項簡單的物理照明與生產(chǎn)行為關(guān)系的研究，但沒想到研究工作的進展大大超出研究者預(yù)料，從1924年11月到1927年4月，研究仍無法確定工作場所照明與生產(chǎn)效率之間的明確關(guān)系。盡管員工的生產(chǎn)效率隨照明的增加有所增長，但研究者不能解釋，為什么在照明沒有改變的控制組中，員工的生產(chǎn)效率也增長了。這顯然不僅是個物理照明因素的問題，而應(yīng)該是員工的行為問題。

　　隨后的研究工作就被心理學(xué)研究者接管了。從1927年4月到1929年6月，圍繞有可能改變員工生產(chǎn)行為的一系列因素，包括改變工資支付辦法、增減優(yōu)惠措施、增減休息時間等，進行了后來被人們稱為“福利實驗”的調(diào)查。但人們還是不能解釋清楚，促進生產(chǎn)效率的因素到底是什么。沒有證據(jù)證明，這些因素的改變就能夠?qū)е律a(chǎn)行為的改變，甚至參與研究的員工自己，也不清楚什么因素能導(dǎo)致自己的生產(chǎn)積極性提高。通過深入的訪談，研究者得出兩個基本的結(jié)論，一個是員工對研究工作的參與感，使他們感到自己受重視、受信任，有一種自豪感；再者就是在研究過程中，參與的員工之間有一種良好的關(guān)系，這種和諧的關(guān)系能增進員工的情感。這兩個因素也是來自員工的報告，他們能感受到，這兩方面應(yīng)該是使自己工作積極性提升的主要影響因素。于是，開始了群體實驗階段的工作。

　　喬治埃爾頓梅奧（George Elton Mayo）是哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授，他在霍桑研究最后階段的研究工作，主要是針對員工的群體行為的觀察。根據(jù)前一階段研究的基礎(chǔ)，研究者確定生產(chǎn)環(huán)境因素，以及物質(zhì)條件的福利因素，都不是真正促進員工積極性，并產(chǎn)生較高生產(chǎn)效率的原因。進一步從員工的訪談中，也可以確定群體行為，員工在群體中的情感上的影響，應(yīng)該是產(chǎn)生高效率的直接原因。梅奧的研究工作揭示，員工在群體中的地位，特別是在“非正式群體”中的活動特點，是決定員工行為，并促進生產(chǎn)效率提高的主要因素。在“非正式群體”中成員對群體的維護。對群體的規(guī)范的維護，是決定員工生產(chǎn)積極性的重要因素。1933年梅奧出版了自己的重要專著《工業(yè)文明的人類問題》，這也是對他在霍桑研究中的主要結(jié)論進行的一個總結(jié)。梅奧提出了“社會人”的概念，明確現(xiàn)在工業(yè)生產(chǎn)活動中，人的行為問題是由群體與社會心理活動現(xiàn)象決定的。有效的領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)該注重提高員工的心理滿意度。

　　霍桑研究的意義與局限

　　在“霍桑研究”之前，人們對于管理現(xiàn)象的認(rèn)識水平，大多停留在“機械觀點”的理念上，研究與實踐的注意力多集中在對生產(chǎn)過程各種因素的標(biāo)準(zhǔn)化的探討，甚至將員工行為也設(shè)計為標(biāo)準(zhǔn)化的一個環(huán)節(jié)。這種思考問題的方法，也可以用下面這樣一個公式表達：

　　生產(chǎn)效率=f（勞動力+生產(chǎn)條件+時間）

　　梅奧通過“霍桑研究”，提出人的因素在現(xiàn)在生產(chǎn)活動中的特殊地位與作用。當(dāng)然，在傳統(tǒng)的管理觀念中也有強調(diào)人的因素的，如“泰勒制”就是強調(diào)人的因素可以提高生產(chǎn)效率。但在這些觀念中，只是強調(diào)了人力因素在生產(chǎn)中的客體性，而只有梅奧的研究結(jié)論確立了人的因素在生產(chǎn)活動中的主體性。人的需求滿足，在一定的群體活動中對行為的控制，能夠在一定程度上調(diào)節(jié)自己的生產(chǎn)行為表現(xiàn)，這都是員工行為主動性的體現(xiàn)，只有心理需求得到滿足的有積極性的勞動力，才能對生產(chǎn)效率產(chǎn)生積極的影響作用。對于這種新的分析問題的方法，我們可以用下面這樣一個公式來表達：

　　生產(chǎn)效率=f（有積極性的勞動力+生產(chǎn)條件+時間）

　　盡管“霍桑研究”對管理學(xué)的發(fā)展產(chǎn)生了很重要的突破，但由于當(dāng)時生產(chǎn)發(fā)展的階段性特點，以及研究的局限性，還不能真正揭示人力資源在現(xiàn)在工業(yè)活動中的真正價值。某種程度上說，“霍桑研究”也只是通過排除法，推測出人的因素在生產(chǎn)活動中產(chǎn)生的某種影響作用，同時，也沒能回答人力因素對生產(chǎn)活動精確的量化的影響程度。“霍桑效應(yīng)”在理論意義上，只能肯定在環(huán)境改變的條件下，受試者對新的實驗處理會產(chǎn)生積極的行為反應(yīng)，但這種績效的產(chǎn)生并不是實驗的控制所操縱的，新的績效增長的原因只能從受試者受到重視與尊重這個因素上解釋。

　　人力資本理論誕生

　　真正意義上明確人力資源因素在現(xiàn)在生產(chǎn)中的價值與作用的研究，始于經(jīng)濟學(xué)在20世紀(jì)50年代提出的人力資本概念。二戰(zhàn)后世界經(jīng)濟快速恢復(fù)，尤其是美國經(jīng)濟的快速發(fā)展，讓經(jīng)濟學(xué)家在研究分析美國經(jīng)濟增長的現(xiàn)象中，發(fā)現(xiàn)了一個“令人困惑的現(xiàn)象”，即美國的產(chǎn)出增長率遠遠超出生產(chǎn)要素投入增長率。根據(jù)傳統(tǒng)的增長理論，投入與產(chǎn)出的關(guān)系兩者應(yīng)該相等，產(chǎn)出的增長只取決于資本和勞動力數(shù)量的增加。根據(jù)所羅門法布里坎特（Fabricant Solomon）的估計，1889-1957年，美國國內(nèi)私人經(jīng)濟總產(chǎn)出年平均增長3.5%，其全部投入年均僅增長1.7%，兩者相差1.8個百分點；1919—1957年，總產(chǎn)出年均增長3.1%，全部投入年均僅增長1%，兩者相差2.1個百分點。1957年，實證檢驗新古典增長模型時也發(fā)現(xiàn)，資本和勞動的投入只能解釋12.5%左右的產(chǎn)出增長，另外87.5%的產(chǎn)出增長只能被歸為一個外生的“余數(shù)”（Residual）。是什么導(dǎo)致了產(chǎn)出增長超過投入增長的這部分“余值”？

　　20世紀(jì)60年代，經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨和貝克爾提出人力資本理論，認(rèn)為“物質(zhì)資本”指物質(zhì)產(chǎn)品上的資本，包括廠房、機器、設(shè)備、原材料、土地、貨幣和其他有價證券等；而“人力資本”體現(xiàn)在人身上的資本，即對生產(chǎn)者進行教育、職業(yè)培訓(xùn)等支出及其在接受教育時的機會成本等的總和，表現(xiàn)為蘊含于人身上的各種生產(chǎn)知識、勞動與管理技能以及健康素質(zhì)的存量總和。人力資本的價值就在于其潛在的無限潛能，以及由于人的主觀能動性，具備的創(chuàng)造性。在傳統(tǒng)的經(jīng)濟理論概念中難以解釋的增長“余值”，似乎就應(yīng)該來源于人力資本的這個創(chuàng)造性。舒爾茨在對戰(zhàn)后歐洲的經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)象的認(rèn)識，以及“馬歇爾計劃”實施成功的原因的分析，也提出戰(zhàn)爭對歐洲物質(zhì)條件的破壞是嚴(yán)重的，但在歐洲各國“具有技術(shù)知識和所有必需的技能以及學(xué)習(xí)新技術(shù)能力的工人”是一個寶貴的資源，物質(zhì)資本是“短邊”，人力資本是“長邊”，一旦注入物質(zhì)資本與這個“長邊”的人力資本相結(jié)合，就會產(chǎn)生經(jīng)濟的騰飛。

　　除了在宏觀的經(jīng)濟現(xiàn)象上，可以明確人力資本的重要性，即使在企業(yè)管理的微觀環(huán)境中，我們?nèi)匀豢梢钥隙ㄈ肆Y源對組織生存發(fā)展的重要決定作用。在企業(yè)管理范疇中，人力資源被定義為是勞動者的勞動能力的總和，它包括了“智力勞動”與“體力勞動”。其實，在現(xiàn)在組織管理上提出人力資源管理的概念，就是將經(jīng)濟學(xué)家的人力資本概念，與管理學(xué)上梅奧確立的人本管理思想的結(jié)合。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)需要，有計劃地獲得與配置人力資源，實現(xiàn)生產(chǎn)效率的提高，這就是人力資源管理要實現(xiàn)的。我們既可以將這看作是一種管理方法，也可以將其看作是一種管理模式。在現(xiàn)在的市場與企業(yè)競爭過程中，物質(zhì)資本上保持與維護企業(yè)的競爭優(yōu)勢，應(yīng)該是難度越來越大的，因此，創(chuàng)造人力資源這個“長邊”的意義也就越來越重要。

　　從大量研究文獻發(fā)現(xiàn)，對企業(yè)管理認(rèn)識與分析的方法越來越強調(diào)對宏觀戰(zhàn)略內(nèi)容的思考。不僅是在全球化，技術(shù)變革，市場定位的認(rèn)識上，也體現(xiàn)在更強調(diào)針對社會人口結(jié)構(gòu)的變化，勞動力結(jié)構(gòu)的變化，來調(diào)整組織管理的方法與策略。人員流動性增強，人群平均年齡老齡化趨勢，女性勞動者增多等，決定了組織中的人力資源構(gòu)成體現(xiàn)出不同層次的多元化現(xiàn)象，這些變化都影響到組織管理的變革。在人力資源上的投入，將可以幫助企業(yè)提升市場競爭力；對人力資源的培訓(xùn)，可以改變?nèi)肆Y源的能力與行為特點，結(jié)合管理與生產(chǎn)方式方法的改進，這將創(chuàng)造新的發(fā)展機會。

　　可以說，人力資源管理對于組織的發(fā)展來說，無論在方法上，還是影響上，都是一種真正的競爭能力。如果說，“霍桑研究”的傳統(tǒng)還只是在觀念上明確了人力資源管理的概念，現(xiàn)在的人力資源管理給社會、企業(yè)帶來的積極性的效益，已經(jīng)是可以準(zhǔn)確計算了。比如，企業(yè)中的數(shù)據(jù)表明，公司人力資源管理工作中的重大改進，可以促進上市公司的市值產(chǎn)生顯著的增長。在雇員招聘上的重大改進，可以使上市公司的市值產(chǎn)生平均10%的上升，而公司的報酬標(biāo)準(zhǔn)與責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)的明確，可以提升平均9.2%的增長。

　　現(xiàn)代人力資源管理實踐

　　人力資源管理的思想可以追溯到“霍桑研究”時代，甚至更早一些。但對于“人力資源”這個概念，還是彼得德魯克1954年在其《管理實踐》一書中明確提出的，并被人們廣泛接受。最初，企業(yè)管理實踐中應(yīng)用人力資源管理工作的發(fā)展還是比較緩慢的，直到1980年以后，人力資源管理從理論到實踐上都產(chǎn)生了較大的突破。

　　首先，從概念上到執(zhí)行上，現(xiàn)在的人力資源管理已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的組織管理職能角色，從而具有了相當(dāng)程度的戰(zhàn)略意義。早期的工作只是將基層管理者手中的人事管理工作接管過來，但隨著人力資源管理本身一些新技術(shù)的發(fā)展，在甄選、面試、培訓(xùn)等方面的更專業(yè)化，人力資源管理在組織管理中的專業(yè)職能地位越發(fā)清楚了。人力資源管理的這個特征，在當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)的管理活動中已經(jīng)體現(xiàn)得非常明確。但隨著經(jīng)營形式的改變、市場的變化，人力資源管理在組織管理中的作用，就不僅是對員工的保護與甄選，人力資源管理專業(yè)人員在組織戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行上作為合作者與伙伴的角色越來越強化。因為只有通過人力資源管理的戰(zhàn)略上的參與，才能給組織提供提升組織戰(zhàn)略競爭力的人力資源。這一點，在很多大公司的管理中已經(jīng)體現(xiàn)得很充分，并且也在以很快的發(fā)展趨勢向更多的組織管理活動中擴展。

　　其次，在專業(yè)化發(fā)展上的新突破，保證了人力資源管理工作的系統(tǒng)化、專業(yè)化，也強化了人力資源管理在組織管理中的地位。人力資源管理的專業(yè)化技術(shù)主要集中在六個模塊的內(nèi)容上，包括人力資源工作規(guī)劃、招聘與安置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬與福利、勞動關(guān)系等。通過這些專業(yè)化的手段，可以幫助組織提高效率，并強化組織的市場競爭力。由于組織管理實踐不斷提出更高要求，并且，在人力資源管理專業(yè)化本身的系統(tǒng)化與整體性過程中，這種管理的能力也在增強，像信息化與互聯(lián)網(wǎng)的手段也在被結(jié)合到人力資源管理的方法中，這些新的發(fā)展趨勢使人力資源管理也可以針對自己工作的價值創(chuàng)造進行評估。有了更強的分析與處理能力。這種變化一方面強化了人力資源管理原有的專業(yè)性特征。比如，在發(fā)達國家的經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，甚至可以出現(xiàn)專門化的人力資源管理服務(wù)公司。另一方面，這種專業(yè)能力的提升，當(dāng)然也使人力資源管理在組織管理實踐中幫助組織實現(xiàn)價值的最大化，具有了更好的保證性。

　　最后，人力資源管理在員工積極性與組織文化建設(shè)上的貢獻。對于現(xiàn)在組織管理，不僅是針對組織內(nèi)部的人力資源狀況，還是對于社會的廣大人力資源市場的人力資源而言，激發(fā)創(chuàng)造性，提升更高的積極性，強化敬業(yè)精神與職業(yè)道德，已經(jīng)是一個很迫切的問題了。組織的競爭力的提升，不能僅僅通過薪酬制度、績效管理、技能培訓(xùn)體系等這樣的手段加以刺激，更重要的還是要有對員工獻身精神、雇員的組織歸屬感以及專業(yè)人員的職業(yè)道德等因素的促進。這方面的內(nèi)容，在過去的管理實踐中是被忽視的，而且，這方面的管理活動也有很大的難度，但這必將是未來人力資源管理發(fā)展需要解決的一個重要課題，它也應(yīng)該是有更高價值的工作任務(wù)。

　　阿里巴巴的啟示

　　人力資源管理怎樣幫助企業(yè)獲得競爭力？我們不妨從對阿里巴巴公司的案例分析中得到一些啟示。

　　2014年9月19日，阿里巴巴公司在紐交所上市，從而成為繼谷歌公司之后的第二大互聯(lián)網(wǎng)公司。從阿里巴巴公司的發(fā)展看，正如馬云曾經(jīng)表達過的，他們并不是最早做電子商務(wù)的，在公司創(chuàng)業(yè)與發(fā)展的資本與資源上，與許多競爭對手相比較，阿里巴巴公司并沒有明顯的優(yōu)勢。但為什么揭牌的成功者，要輪到是阿里巴巴公司笑到最后呢？按照阿里巴巴公司自己的解釋，阿里巴巴的獨特性在于，它的企業(yè)文化和團隊建設(shè)，為它提供了超乎尋常的執(zhí)行力，并由此構(gòu)建了它在電子商務(wù)領(lǐng)域的長久競爭優(yōu)勢。

　　從1999年阿里巴巴融得第一筆風(fēng)險投資，開始了公司發(fā)展的歷程。從當(dāng)初的18人，到2014年初步統(tǒng)計的24000員工，從表1的統(tǒng)計中，我們可以看出，在公司最初的發(fā)展中，每四年做一次統(tǒng)計；而在2008年以后，隨著公司的快速發(fā)展，每年做一次人數(shù)統(tǒng)計，但員工數(shù)量的增長仍然是幾何級數(shù)的增長速度。

　　在這樣的一個發(fā)展速度之下，各種背景與價值觀的人員在短時間內(nèi)大量涌進企業(yè)，任何組織的管理制度的設(shè)計與執(zhí)行恐怕都難以完成這樣的管理整合與人員融合的問題，但阿里巴巴公司還能保持組織的活力，保持員工的執(zhí)行力，就是通過組織文化與團隊建設(shè)實現(xiàn)的，這就是人力資源管理成功的一個很好案例。馬云強調(diào)的“三年成為阿里人”，進入企業(yè)三年之內(nèi)要無條件服從公司的調(diào)動，三年之后，就有責(zé)任帶領(lǐng)新人。這就是強制實行組織文化的融入，并最有效率的讓組織文化在員工“代際之間”快速的傳遞。

　　當(dāng)然，在這樣的組織文化背后，要想保證快速發(fā)展過程中文化的不被改造，就必須有堅強的基礎(chǔ)與力量，而阿里巴巴公司內(nèi)部的高遠目標(biāo)與極強的責(zé)任感，就是支撐組織文化的堅實的基礎(chǔ)。人力資源管理的優(yōu)勢使阿里巴巴在公司其他經(jīng)營資本與資源的劣勢地位上，仍能創(chuàng)造自己的競爭優(yōu)勢。

　　文/王新超

關(guān)注讀覽天下微信， 100萬篇深度好文， 等你來看……