我的企業(yè)與西門子公司及其他全球性的大型企業(yè)合作了多年。我們的關(guān)系一向很融洽。在與這些大企業(yè)合作的過程中，我們得以更詳細(xì)地了解大企業(yè)的采購流程并得以和其他大企業(yè)建立聯(lián)系。鑒于這些經(jīng)歷，對(duì)于當(dāng)前大企業(yè)在與小企業(yè)合作的觀點(diǎn)上，我通過研究得到了更明確的概念。

據(jù)西門子公司北美地區(qū)供應(yīng)鏈管理副總裁卡爾·奧伯蘭說，以服務(wù)為導(dǎo)向的小企業(yè)和以制造產(chǎn)品為導(dǎo)向的小企業(yè)存在明顯差異：在我看來，如果你在業(yè)務(wù)合作中是單純提供服務(wù)的一方，會(huì)更容易與大企業(yè)建立業(yè)務(wù)往來。這是因?yàn)?，服?wù)型的小企業(yè)在很大程度上出售的其實(shí)是個(gè)人的能力、才華，以及能夠在人文層面上滿足大企業(yè)客戶要求的實(shí)力。除此之外，相比人員眾多的大企業(yè)，在針對(duì)客戶需求量身定制提供服務(wù)方面，小企業(yè)也相當(dāng)具有靈活性和優(yōu)勢(shì)。如果小企業(yè)團(tuán)隊(duì)里的成員具備了相應(yīng)的實(shí)力、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，在合作中，作為買方的客戶企業(yè)就不會(huì)陷入賣方反應(yīng)滯后的窘境了。這就是與大企業(yè)合作時(shí)，供應(yīng)商作為服務(wù)提供者的情況。

那么如果供應(yīng)商處于產(chǎn)品制造者的角色，情況又會(huì)如何？正如奧伯蘭所說，“說到產(chǎn)品方案供應(yīng)商這方面，我有一個(gè)關(guān)于小企業(yè)在技術(shù)上與時(shí)俱進(jìn)的例子”。他說：買方企業(yè)越大，像西門子公司這樣的大企業(yè)，越會(huì)有一個(gè)典型的思維，就是認(rèn)為大一點(diǎn)的制造型供應(yīng)商會(huì)有一個(gè)針對(duì)預(yù)算的開支計(jì)劃。預(yù)算除了會(huì)分配給不動(dòng)產(chǎn)和機(jī)器設(shè)備的更新，同樣也會(huì)有一部分劃撥給技術(shù)研發(fā)方面。對(duì)新技術(shù)的投入非常關(guān)鍵。如今，高級(jí)制造業(yè)的新熱點(diǎn)層出不窮。較小的供應(yīng)商也可能會(huì)有看起來高度現(xiàn)代化的廠房配備。但我們要考量的是它們?nèi)绾尾拍芘c大企業(yè)相抗衡并長期占領(lǐng)技術(shù)高地。在我看來，技術(shù)差距是小企業(yè)處于劣勢(shì)的重要因素。

基本上，采購單位會(huì)就商業(yè)的可持續(xù)性，對(duì)服務(wù)型和制造型的小企業(yè)都進(jìn)行評(píng)估。這就關(guān)系到企業(yè)是否具有在商海中長期屹立不倒的實(shí)力。如果小企業(yè)銷售的是個(gè)人的技術(shù)，那么要考慮的問題焦點(diǎn)就在于：萬一關(guān)鍵人員離職，小企業(yè)是否有補(bǔ)救措施。如果是擁有特定的知識(shí)產(chǎn)權(quán)或?qū)＠闹圃煨托∑髽I(yè)，那么要考慮的重點(diǎn)是，如果小企業(yè)遭遇重大的營業(yè)中斷或者停業(yè)，買方公司是否還可以持續(xù)使用其專利技術(shù)。

小企業(yè)能夠大展身手的領(lǐng)域就是生產(chǎn)大企業(yè)所需要的但又不愿意自主生產(chǎn)的利基產(chǎn)品。舉個(gè)奶油球農(nóng)場(chǎng)公司的例子。CEO 馬克·彼得斯與幾個(gè)大型的快餐連鎖大鱷及主食生產(chǎn)商都有合作。他說：我們與一家主要生產(chǎn)商的合作關(guān)系很有借鑒意義。因?yàn)榇笃髽I(yè)對(duì)是否要生產(chǎn)利基產(chǎn)品總是很糾結(jié)。它們的產(chǎn)品線占據(jù)了正態(tài)分布的中間位置，但是它們還是希望能擁有尖端產(chǎn)品，即一個(gè)高利潤或者沒什么價(jià)格優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。問題是這樣的產(chǎn)品并不是它們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。它們不擅長做這類產(chǎn)品。所以在某種程度上等于是由我們界定了這個(gè)市場(chǎng)。假設(shè)這是一個(gè)年產(chǎn)量低于1500萬磅的產(chǎn)品，對(duì)大企業(yè)來說，這只是一個(gè)很小的市場(chǎng)，而我們卻可以在里面游刃有余。從產(chǎn)品測(cè)試到全國范圍的推廣，我們可以包攬整塊業(yè)務(wù)。對(duì)大企業(yè)來說，這只是它們的整體業(yè)務(wù)蛋糕中微乎其微的一塊，利潤率卻很高。這樣的產(chǎn)品永遠(yuǎn)不會(huì)成為大公司的主線產(chǎn)品，但我們卻可以填補(bǔ)空白，來提供這類利基產(chǎn)品。在這個(gè)市場(chǎng)上，大小企業(yè)各取所需，皆大歡喜。

所以說，業(yè)務(wù)類型是評(píng)估指標(biāo)中的一個(gè)部分。第二個(gè)部分則是商業(yè)參與者中服務(wù)型企業(yè)、產(chǎn)品和解決方案型企業(yè)的總體財(cái)務(wù)狀況。多數(shù)大型企業(yè)都會(huì)做一個(gè)鄧白氏評(píng)估，并向潛在的供應(yīng)商索取財(cái)務(wù)報(bào)表。這些資料至關(guān)重要，因?yàn)樗梢韵虼笃髽I(yè)證明你的財(cái)務(wù)狀況的穩(wěn)定性——你的應(yīng)收賬款、庫存情況，以及通過現(xiàn)金流所體現(xiàn)的業(yè)務(wù)狀況。這些信息的重要性在于，不論是什么類型的客戶，不論是大企業(yè)還是小企業(yè)，都不希望供應(yīng)商突然中斷項(xiàng)目然后對(duì)客戶說，“除非你們先借我點(diǎn)資金，否則項(xiàng)目就進(jìn)行不下去了”。

卡爾·奧伯蘭從買方的視角提供了以下觀點(diǎn)：當(dāng)大企業(yè)要求執(zhí)行90天的結(jié)算條款時(shí)，往往會(huì)給小企業(yè)帶來巨大的壓力。這么長的結(jié)款期限對(duì)那些以提供服務(wù)為生的小企業(yè)來說，往往意味著它們的現(xiàn)金流要面臨更大的挑戰(zhàn)。因此，我們提供了一個(gè)供應(yīng)商財(cái)務(wù)政策。在這個(gè)政策里，雖然談的是90天的付款期，但也可以應(yīng)供應(yīng)商的要求在15天內(nèi)安排付款。只是這樣一來，付出給供應(yīng)商的應(yīng)收賬款就要打點(diǎn)折扣了。折扣的部分就相當(dāng)于供應(yīng)商支付給客戶的借款利息。相比專門的信貸機(jī)構(gòu)，我們給出的借款利率已經(jīng)相當(dāng)優(yōu)惠了。而通過對(duì)應(yīng)收賬款打折，供應(yīng)商相當(dāng)于以相當(dāng)?shù)偷慕杩罾侍崆澳玫搅素浛睿@比自己從金融機(jī)構(gòu)借款要實(shí)惠得多。很多供應(yīng)商都和我們簽署了這種財(cái)務(wù)政策，他們面臨的一些現(xiàn)金流的問題也因此迎刃而解。

在這一點(diǎn)上，西門子公司的做法算是創(chuàng)新之舉。其他大企業(yè)也曾嘗試過這類供應(yīng)商付款政策，有一些是以西門子公司為藍(lán)本來參照?qǐng)?zhí)行的。另外，從該政策里受益的不單單是小企業(yè)，大企業(yè)也同樣有利可圖。小企業(yè)要清楚大企業(yè)的想法。奧伯蘭說：可以把供應(yīng)商的職責(zé)結(jié)構(gòu)比作一個(gè)三角形。一邊是財(cái)務(wù)，一邊是質(zhì)量，還有一邊是交付。質(zhì)量和交付情況制約著財(cái)務(wù)狀況。我們把財(cái)務(wù)這一邊用初始價(jià)格來概括。小企業(yè)要能平衡這個(gè)三角形中三邊的力量。

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