有很多學(xué)者和專(zhuān)家都從不同角度在研究領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)說(shuō)，我本人也在“領(lǐng)導(dǎo)力”這個(gè)領(lǐng)域做了十八年的學(xué)術(shù)探索，今年還推出了第三代“領(lǐng)導(dǎo)力”的理論體系，并在聯(lián)合國(guó)金色大廳以及哈佛大學(xué)與世界一流的領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)家同臺(tái)交流了領(lǐng)導(dǎo)力的未來(lái)發(fā)展。雖然“領(lǐng)導(dǎo)力”具有非常重要的作用和價(jià)值，但同時(shí)我又發(fā)現(xiàn)，在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系中，“領(lǐng)導(dǎo)力”不能決定一切，只能決定一半。在領(lǐng)導(dǎo)力既定的情況下，群體的追隨者的態(tài)度和行為最終影響了事情的結(jié)果。追隨力和領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面。

那領(lǐng)導(dǎo)力和追隨力是怎么互相作用的呢？這個(gè)問(wèn)題的答案就在今天我要給大家分享的這本書(shū)中。這本書(shū)顛覆了沃倫·本尼斯和約翰·科特的領(lǐng)導(dǎo)力理論書(shū)籍，是哈佛大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研究的最新作品，書(shū)名叫《追隨力》?！蹲冯S力》是由哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院講師芭芭拉·凱勒曼所著。在這本書(shū)中，她提出了“追隨者與領(lǐng)導(dǎo)者的重要性沒(méi)有一絲一毫的差異”的觀(guān)點(diǎn)。在她的書(shū)中，追隨者不再是“附庸品”的代名詞，而是擁有更多話(huà)語(yǔ)權(quán)的新力量。她將追隨者分為了旁觀(guān)型、參與型、主動(dòng)型和頑固型四種類(lèi)型，并且得出了“沒(méi)有追隨力就沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力”的新理論。她的書(shū)得到了阿里巴巴掌門(mén)人馬云，哈佛大學(xué)發(fā)展心理學(xué)家霍華德·加德納，美敦力公司前任CEO、《真北》的作者比爾·喬治等大咖的強(qiáng)力推薦?！蹲冯S力》這本書(shū)是不是值得追隨呢？接下來(lái)我為大家一一剖析。

領(lǐng)導(dǎo)力是掌舵，追隨力是劃槳

作者凱勒曼開(kāi)篇就舉了一個(gè)“擊斃大象”的例子，真實(shí)反映了“追隨力”對(duì)一件事情的影響之大。故事的主角是一位駐扎在緬甸的英國(guó)警官，叫奧威爾，有一天他接到一個(gè)電話(huà)，在數(shù)英里之外，有一頭平常極為溫順的大象突然間野性大發(fā)，毀壞集市，混亂中造成了一人喪命。為此，現(xiàn)場(chǎng)居民們迫切希望他能立刻到場(chǎng)擊斃大象，控制局面。奧威爾到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)后，原本野性大發(fā)的大象突然又變得溫順了起來(lái)，在奧威爾內(nèi)心，他是不愿意也不忍心殺掉大象的，可是最終在2000名民眾群情激憤之下，他也無(wú)可奈何，不得已扣動(dòng)了扳機(jī)，擊斃了大象。表面看來(lái)，這是個(gè)簡(jiǎn)單的故事，但卻引人思考。一個(gè)處于權(quán)力中心的持槍警官，卻不能按照自己的意愿行事。而那些缺乏權(quán)力的人，卻能如愿以?xún)數(shù)玫剿麄兿胍慕Y(jié)果。這種“處于從屬地位的群體集合力量，迫使上級(jí)屈從他們意志”的行為，就是我們今天談到的“追隨力”。

從這個(gè)故事可以看出來(lái)，“追隨力”的影響之大，確實(shí)不容忽視。一定程度上，它甚至直接影響左右著“領(lǐng)導(dǎo)力”的結(jié)果。這本書(shū)告訴大家，不能一味強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力的威懾力，而忽略了追隨力的殺傷力。如果把組織群體比作“船”，具有領(lǐng)導(dǎo)力的人就是在掌舵，具有追隨力的人就是在劃槳，追隨力會(huì)直接影響船行的速度，甚至左右船行的航向，進(jìn)而影響航行的目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)力是主力品，追隨力是潛力品

我在管理咨詢(xún)過(guò)程中，將企業(yè)的產(chǎn)品定位為“五品”，一是主力品，二是標(biāo)志品，三是集客品，四是V+品，五是潛力品。其中“主力品”是指那些可以直接給企業(yè)帶來(lái)盈利的核心產(chǎn)品，而“潛力品”則是下一代的主力產(chǎn)品。對(duì)標(biāo)到我們今天講的“領(lǐng)導(dǎo)力”和“追隨力”這兩個(gè)概念的話(huà)，那“領(lǐng)導(dǎo)力”算得上是管理中的“主力品”，無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，不組織嘛。而“追隨力”就相當(dāng)于我們的“潛力品”。隨著企業(yè)管理越來(lái)越細(xì)化，追隨力的價(jià)值也會(huì)越來(lái)越放大，未來(lái)它成為下一代的主力產(chǎn)品一點(diǎn)也不意外。但是，并不是所有的追隨者產(chǎn)生的追隨力都是積極的、正面的，不同的追隨者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的意義和影響不同。凱勒曼在文中將“追隨者”分成了這樣四類(lèi)：一是旁觀(guān)型追隨者，也叫沉默的推手。什么意思？這類(lèi)人只觀(guān)察不參與。他們站在一旁，不與別人交流，也不參與于任何群體關(guān)系之中。他們就像搭便車(chē)的人，讓其他人為群體做決定。事實(shí)上，這些旁觀(guān)者雖然沒(méi)表態(tài)，但就因?yàn)樗槐響B(tài)，也就相當(dāng)于他們對(duì)其他人正確或錯(cuò)誤的行為給予了默許。就像發(fā)生在紐約的那個(gè)駭人聽(tīng)聞的謀殺事件一樣。事件主角叫基尤·加登斯，一天深夜，她下班回家，下車(chē)后向公寓走去，黑暗中有個(gè)穿斗篷的人跟蹤她，然后將她殺害了。這起襲擊事件持續(xù)了30分鐘，至少有38名“受人尊敬的守法公民”聽(tīng)見(jiàn)或者目睹了事件的發(fā)生，但是卻沒(méi)有人報(bào)警。這是為什么呢？這就是群體漠視，旁觀(guān)型追隨者不作為的結(jié)果。二是參與型追隨者，也叫無(wú)形的決策者。這類(lèi)人要么明確贊成領(lǐng)導(dǎo)，要么明確反對(duì)領(lǐng)導(dǎo)。無(wú)論哪種情形，他們都會(huì)拿出實(shí)際行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者大都比較喜歡參與型追隨者。因?yàn)檫@類(lèi)人就像驅(qū)動(dòng)引擎的燃料，他們提供打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的能量，促使領(lǐng)導(dǎo)者完成自己想做的事情。但這類(lèi)人如果持了反對(duì)意見(jiàn)，那就會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)成破壞。三是主動(dòng)型追隨者，也叫變革的開(kāi)創(chuàng)者。他們能深切感受到領(lǐng)導(dǎo)的想法，也愿意積極行動(dòng)，他們熱心腸，有活力，愛(ài)參與，也樂(lè)于投入更多的時(shí)間和精力，主動(dòng)型追隨者是一種資產(chǎn)。此類(lèi)人員一定要恰當(dāng)使用，合理調(diào)配。如果引導(dǎo)得好，這類(lèi)人才會(huì)努力工作，否則會(huì)和參與型追隨者一樣造成破壞。在哈佛大學(xué)任職校長(zhǎng)的勞倫斯·薩默斯就遭遇過(guò)這樣一群人。有一次，當(dāng)被問(wèn)及“為何理工科的女生人數(shù)相對(duì)較少”時(shí)，薩默斯回答說(shuō)：“某種程度上可能由于男女之間存在天生的差異”。這個(gè)回答可算是惹下了大禍。幾天之后，他的反對(duì)派中的主動(dòng)追隨者就開(kāi)始反對(duì)他。不出幾個(gè)星期，13名教授公然對(duì)他進(jìn)行抨擊。不出數(shù)月，哈佛大學(xué)文理學(xué)院通過(guò)了“對(duì)校長(zhǎng)不信任”的表決。一年后，他不得不引咎辭職。這個(gè)案例的始作俑者就是一群主動(dòng)&參與型追隨者，他們對(duì)事件的發(fā)展有著不可小覷的推動(dòng)作用。四是頑固型追隨者，也叫狂熱的信徒。這類(lèi)型人才為了目標(biāo)隨時(shí)準(zhǔn)備犧牲自己，行為偏激，堅(jiān)持理念。在戰(zhàn)爭(zhēng)、創(chuàng)業(yè)或某些特定場(chǎng)合，此類(lèi)人才可成就大事。最有可能成為領(lǐng)導(dǎo)的就是這種頑固型追隨者。他們只要選定方向，就會(huì)心無(wú)旁騖，堅(jiān)持前行。毫無(wú)疑問(wèn)，此種類(lèi)型的成功人士在他們的時(shí)代里成為了傳奇。

領(lǐng)導(dǎo)力是火車(chē)頭，追隨力是動(dòng)車(chē)廂

凱勒曼分析了追隨者的四種類(lèi)型，那么領(lǐng)導(dǎo)者到底該如何正確使用這些追隨者呢？如何能夠最大限度地發(fā)揮他們的追隨力呢？凱勒曼認(rèn)為遵循“兩個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)”即可。哪兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)？第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：判斷“參與”程度，參與比不參與更好。第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：判斷行為的“動(dòng)機(jī)”。從“公眾利益”出發(fā)比從“個(gè)人利益”出發(fā)更好。對(duì)于四種類(lèi)型的追隨者，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該特別關(guān)注那些“沉默的員工”，之所以沉默，要么是他們退縮到無(wú)知或冷漠的地步，要么就是他們已經(jīng)意識(shí)到，實(shí)際情況不可能改變。作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該盡可能營(yíng)造友好的環(huán)境氛圍，引導(dǎo)他們開(kāi)口，告訴他們“沉默可不一定是金，還可能是雷”。如果沒(méi)有很好地引導(dǎo)，這類(lèi)追隨者如果跟著很糟糕的領(lǐng)導(dǎo)越走越遠(yuǎn)，那最終就會(huì)變成一個(gè)糟糕的追隨者，這可不是一個(gè)好消息。

雖然這么多年我一直致力于“領(lǐng)導(dǎo)力”這一領(lǐng)域的研究，但是我發(fā)現(xiàn)，只有將“追隨力”與“領(lǐng)導(dǎo)力”兩者整合起來(lái)，才能更完整地詮釋領(lǐng)導(dǎo)力。沒(méi)有追隨力，就沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力。要成為領(lǐng)導(dǎo)者至少要有一個(gè)追隨者吧？其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)者的養(yǎng)成，也起始于追隨。事實(shí)上，不管現(xiàn)在的我們是不是領(lǐng)導(dǎo)者，但我們每個(gè)人都曾經(jīng)是追隨者。我們首先追隨領(lǐng)導(dǎo)，然后再去領(lǐng)導(dǎo)追隨者。學(xué)會(huì)追隨似乎是學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的必由之路。

哈佛大學(xué)教授海倫·文德勒曾撰文，鼓勵(lì)這所大學(xué)吸引更多藝術(shù)家，而不是期望他們成為領(lǐng)導(dǎo)者。她寫(xiě)道，其中一些學(xué)生會(huì)成為藝術(shù)界的領(lǐng)袖，“但你不大能想象他們追求公職”。 也許，過(guò)分頌揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力本身造成的傷害最大。它吸引了那些追逐聚光燈的人，他們的動(dòng)力不是實(shí)現(xiàn)某種理念或服務(wù)于民眾，他們努力打拼是為了掌權(quán)，而不是為了某項(xiàng)事業(yè)或信念。新生都想成為50個(gè)俱樂(lè)部的主席，他們甚至不知道自己競(jìng)選的是什么。不必非得這樣。領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)大者當(dāng)車(chē)頭，追隨力強(qiáng)大者當(dāng)車(chē)廂。

隨著科技的發(fā)展，“火車(chē)跑得快，全靠車(chē)頭帶”這句老話(huà)已經(jīng)過(guò)時(shí)了。動(dòng)車(chē)組的出現(xiàn)，就是車(chē)頭帶動(dòng)+車(chē)廂驅(qū)動(dòng)，帶動(dòng)力的車(chē)廂成為新型列車(chē)的重要組成部分。這也給了組織行為學(xué)一個(gè)新的啟示。我會(huì)在我原有的“六維領(lǐng)導(dǎo)力”理論體系基礎(chǔ)上，再開(kāi)發(fā)一門(mén)學(xué)問(wèn)，叫六維追隨力。研究領(lǐng)導(dǎo)力和追隨力的合力，設(shè)計(jì)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)的動(dòng)車(chē)組，在全新的市場(chǎng)軌道上，讓企業(yè)以更充沛的動(dòng)力安全高速地運(yùn)行。

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