組織的最高IT主管實際上應該是CEO。在IT治理實施過程中，CEO參與其事有著非常重大意義。在一些組織中，IT治理被看作是IT部門的事，那些負責業(yè)務戰(zhàn)略的人，特別是CEO，很少甚至根本不參與其事。這種態(tài)度好像就是：這是IT方面的事務，只有做IT的人才最清楚該如何處理。

　　但是，如果你的企業(yè)正處于合并之中，或者處于快速增長期，或者正在改變產品線，那么你又當如何呢？如果法規(guī)環(huán)境變化了，你又當如何呢？在以上情況之下，IT將不得不與新的業(yè)務重點“保持同步”。

　　當IT部門獨自來進行IT投資決策時，最可能的結果是，IT項目會與現(xiàn)有的業(yè)務戰(zhàn)略相違背。

　　有時候，這是因為IT沒有得到來自業(yè)務部門的足夠投入和適當引導。有的時候則要歸咎于IT領導過于小心，以前項目交付的失敗讓他們飽受責難，因此，他們就要避免新項目風險過高。

　　走向CEO

　　CEO參與到IT治理之中，有五個方面的重大意義。

　　■溝通業(yè)務戰(zhàn)略和IT；

　　■定義風險狀況；

　　■在有限的IT預算之內權衡組織的需要；

　　■為成功和失敗分配責任；

　　■有助于決定何時取消失敗或表現(xiàn)不佳的項目。

　　溝通策略

　　CEO有責任確保IT在業(yè)務戰(zhàn)略中的角色能夠被清晰地理解，而且每一個IT項目或動議都要與某個業(yè)務目標直接相連。

　　有一個樸素的業(yè)務戰(zhàn)略并沒有多大的用處，除非這一戰(zhàn)略在組織之內被交流并轉化成了特定的營運步驟。主導這種交流的最佳人選就是業(yè)務戰(zhàn)略的首席設計師———CEO。這并不意味著IT要停止去主動

　　理解業(yè)務，只要對上面的指示做出被動的反應就行了。相反，通過更好地理解組織的戰(zhàn)略，IT會處于一個有利的位置，去積極確定能夠解決業(yè)務問題的投資項目。

　　定義風險

　　你的組織能夠承受多大的風險？是否可以將投資的50%用于一個高風險的項目，或者要將風險控制在10%的范圍之內？在回答這些問題CEO是關鍵的角色。

　　舉一個例子，你的公司有一個繼承得來的后臺辦公系統(tǒng)，該系統(tǒng)已經使用了20年之久，你知道有很多可提供更好功能的系統(tǒng)。你所在的行業(yè)也在發(fā)生變化，你需要應對那些基于客戶服務系統(tǒng)與你競爭的新的對手。

　　在這種情況之下，CEO制定的策略是，通過提高客戶服務水平來改變組織，以應對以上挑戰(zhàn)。因此，承受較高的風險投資于一個新的系統(tǒng)，以提高客戶服務水平是可以接受的。如果CEO決定采取不同的策略，比如說，基于成本進行競爭，那么，企業(yè)所能承受的風險程度就不同，只需要進行安全的投資，以對現(xiàn)有的系統(tǒng)進行較小的改良就行了。

　　組織需要根據(jù)承受風險程度的意愿來對風險狀況進行定義。在此方面，CEO可以發(fā)揮領導作用。

　　需求vs.預算

　　在一個有著幾千名員工的大型組織之內，對于每一個項目投資，基于各自的利益考慮，每個團體都不可避免地有其優(yōu)先選擇。

　　如果沒有來自高層人士的干預，類似這樣的爭斗很容易由聲音最大的人主導，或者，在利益得不到平衡的情況之下，就只能以風險最小為標準來選擇項目。

　　CEO的角色就是，通過審察有限的資金的有效分配，來平衡不同團體之間的需要。

　　分配責任

　　IT對于業(yè)務戰(zhàn)略成功的貢獻是否得到了全組織的認可？如果項目交付失敗，IT是否會變成替罪羊？

　　一個企業(yè)的成功可依賴于承受風險去獲得更高的潛在回報，但是，如果IT組織因為過去項目失敗而灼傷，它就會因為害怕再次失敗，而執(zhí)著于那些“安全”的項目。

　　CEO此時又可以發(fā)揮作用，他應該保證組織的所有部門都要負擔適當?shù)呢熑?。獲得成功后，IT對于成功的貢獻要能被認可；如果失敗了，也不能讓IT獨自承擔責任。

　　拔掉插頭

　　有效的IT治理要求所有正在進行的項目都要有規(guī)律地進行評估，評估的指標則是，該項目是否值得進行時間和金錢的持續(xù)投入。那些不能交付，或者那些可以被更有潛在價值的項目取代的項目，應該取消，以使資金投向有著更高回報的項目之中。

　　項目有自己的生命周期，一旦啟動，其動力就難以停止。要改變其進程就要有強硬的手腕。在此方面，CEO又可以扮演關鍵角色，做出其他人難以做出的決策。組織之內的人從上到下都負起責任，有助于保證資本和人力在正確時間投向正確項目。

　　Ted Stephens 譯 程潔

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