北牛集團今年上半年實現(xiàn)了銷售22億元，同比增長了32%，整個產(chǎn)業(yè)集群的銷售增長超過25%。蔣春宇總裁說：“這是我們果斷轉(zhuǎn)型，主動從制造走向服務(wù)的結(jié)果。只有發(fā)揮皮革產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢，才能實現(xiàn)真正的價值供應(yīng)鏈增值。”

　　但是包括毛偉生在內(nèi)的轉(zhuǎn)型委員會發(fā)現(xiàn)了一個大問題，就是進入二季度以來，整個訂單的交付水平在下降，大家開始覺得總量上去了，訂單交付，偶爾波動是很正常的。但是到了五月份，尤其是六月份，訂單準(zhǔn)時交付率從95%下降到82%，有一周甚至低于70%，而且不是一個企業(yè)如此，具有非常強的普遍性。

　　訂單履行的合作深度加大，許多小型工廠的加入，增加了交付的復(fù)雜程度。原先只有20多家規(guī)模企業(yè)加入，面向客戶只要對應(yīng)一層供應(yīng)商就可以了。由于這個統(tǒng)一的業(yè)務(wù)平臺經(jīng)過七八個月的實際運行，效益不錯。原本生意越來越差的原皮收購站、鞣制場、皮革印花廠等小規(guī)模的能力單元也加進來，他們的進入確實緩解了供應(yīng)問題，成為大廠的有益補充，但是增加了品質(zhì)檢驗等控制環(huán)節(jié)，在系統(tǒng)里將原來的大廠一級的顆粒度變細，現(xiàn)在需要到工序一級，按照毛偉生的預(yù)計，馬上就到能力單元一級，因為即便是同樣工序，不同的能力單元能做的事情以及品質(zhì)等，有很大的差異。帶來溝通的復(fù)雜性，及訂單履行過程中銜接的復(fù)雜性，雖然有明確的生產(chǎn)任務(wù)單在作業(yè)現(xiàn)場，但是受控程度比較低。產(chǎn)品增加了6000多種，訂單確認、計劃分解尤其是層出不窮的訂單變更消耗了很多時間，系統(tǒng)的優(yōu)勢被抑制了。

　　面對日益復(fù)雜的供應(yīng)體系和日益旺盛的市場，協(xié)會的秘書都出來幫助跟單，二線的老人也出來幫助協(xié)調(diào)供應(yīng)體系的內(nèi)部關(guān)系，管理機構(gòu)的變革顯然落后了。

　　這些都在消耗著寶貴的能力資源，對剛剛建立的市場信譽是一個大考驗。轉(zhuǎn)型小組挖掘出這些現(xiàn)象與問題后，在具體的處理方法上分歧比較大。有人建議加強組織體系管理，對那些新加盟的企業(yè)進行資本化改造，形成車間，通過行政力量去控制，有人建議，仿造事業(yè)部制的管理方法，在產(chǎn)業(yè)集群中隔出幾個板塊，獨立行動，減少系統(tǒng)復(fù)雜程度。也有人說，需要從更大的局面上看待這個問題，因為未來這個體系的復(fù)雜程度一定會增加。具體方法是通過產(chǎn)品管理這個重要基礎(chǔ)來實現(xiàn)。提出這個想法的人，正是毛偉生。在今年7月舉行的第九次專題討論會上，他通過視頻，將和諧生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人張老師請進了會場，向大家介紹如何通過虛擬產(chǎn)品的管理實現(xiàn)供應(yīng)鏈體系的韌性打造。

　　張老師說：“通過虛擬產(chǎn)品進行供應(yīng)鏈管理的做法已經(jīng)成功實踐。有一家包裝企業(yè)，采用虛擬產(chǎn)品管理技術(shù)后，將客戶的需求抽象為200多種工藝條件加上材料組合模式的虛擬產(chǎn)品類別，換句話說，他們看到的不再是十萬種不同的訂單，而是將客戶的需求定義到200多種產(chǎn)品中，當(dāng)然，這200多種產(chǎn)品是動態(tài)的……”

　　“等等，張老師，”蔣春宇隨機打斷了一下，“這200多種產(chǎn)品能夠滿足需要嗎？”“當(dāng)然能，這主要靠行業(yè)專家和信息化專家進行抽象，不停的合并同類項，我看你們完全可以，比如印花，你們現(xiàn)在有800多種，其實可以抽象到少數(shù)的幾種，本質(zhì)上就是模具壓一下或膠印處理一下?！?/p>

　　“虛擬產(chǎn)品的抽象是第一步，然后將各個能力單元的優(yōu)勢排列出來，與這些虛擬產(chǎn)品的工序能力需求進行對照，再按照客戶對成本、交期及品質(zhì)的敏感度進行排列，既滿足了個性化的需求，又保證這些能力單元可以做自己擅長的事?！笔Y春宇顯然被吸引了，但是這個做法在北牛服務(wù)的這個產(chǎn)業(yè)集群行得通嗎？

　　王甲佳

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