華普超市是一家連鎖大型超市，1997年創(chuàng)立，已經(jīng)有18年的發(fā)展歷程，擁有超過2000名員工，超過15家門店，其中在北京地區(qū)12家，河北省3家，年銷售額近10億元。2010年9月，華普超市開始建設(shè)信息化系統(tǒng)改造計(jì)劃，截止到目前，已經(jīng)有萬(wàn)壽路、榮豐、朝陽(yáng)門、菜百、魯谷五家門店順利完成改造工作。改造后的華普超市是一個(gè)全新的華普，也是華普這個(gè)老商業(yè)品牌重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，標(biāo)志著華普超市新形象的誕生。

　　CIO是管理和技術(shù)的橋梁

　　當(dāng)談到華普超市的信息化建設(shè)時(shí)，沈強(qiáng)的臉上顯現(xiàn)出了一種頗為自豪的神情。因?yàn)樗粌H是華普超市的元老級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，也見證了華普超市連鎖信息化建設(shè)的全過程。同時(shí)，他也是這場(chǎng)信息化建設(shè)中的關(guān)鍵人物。而華普超市信息化的成功，正在成為越來(lái)越多的零售企業(yè)甚至其他行業(yè)爭(zhēng)相效仿的典型案例。

　　生活中的沈強(qiáng)盡管已經(jīng)年近花甲，卻是一個(gè)永不落伍的人。他對(duì)網(wǎng)上銀行的使用以及熟練程度不亞于一位專業(yè)的銀行客服人員；他熱衷于炒股，但卻從來(lái)不相信瘋傳的炒股分析軟件。他有這樣一種觀念，沒有任何證據(jù)證明使用股票分析軟件賺的錢比不使用股票分析軟件賺的錢要多，因?yàn)楣善狈治鲕浖陌l(fā)明者一定是技術(shù)人員而不是一個(gè)炒股天才，而一個(gè)不會(huì)炒股的人設(shè)計(jì)出來(lái)的炒股軟件，憑什么讓人信服呢？

　　華普有限公司的信息總監(jiān)沈強(qiáng)進(jìn)行了一系列頗為超前的嘗試。在這個(gè)過程中，他不僅出色的完成了華普超市實(shí)時(shí)登帳系統(tǒng)的建立，還實(shí)現(xiàn)了部類管理到單品管理的轉(zhuǎn)化，更重要的是，他將華普的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)了閉環(huán)流程管理。實(shí)踐證明，這些嘗試為華普在行業(yè)的信息化中處于領(lǐng)先地位奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　不斷優(yōu)化信息化系統(tǒng)

　　作為華普有限公司的信息總監(jiān)沈強(qiáng)，一直以來(lái)都認(rèn)為那些只懂技術(shù)不懂管理的同行不是合格的信息總監(jiān)。在他看來(lái)，作為一個(gè)信息總監(jiān)，管理和技術(shù)同樣重要，而且要參與到實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)的過程中來(lái)。

　　沈強(qiáng)又講述了一件發(fā)生在自己身上的事情。一次，店里丟了東西，店長(zhǎng)打電話求助他，希望他在系統(tǒng)里查詢一下所丟物品的信息。顯然，這是一件系統(tǒng)不能實(shí)現(xiàn)的事情，但是如果直接拒絕這位店長(zhǎng)，沈強(qiáng)必然會(huì)受到指責(zé)。“必須把技術(shù)術(shù)語(yǔ)翻譯成普通人都能聽得懂的語(yǔ)言”。于是，沈強(qiáng)便這樣回答那名店長(zhǎng)：“計(jì)算機(jī)管理的數(shù)據(jù)全部都是人工采集之后錄入到電腦的，這些數(shù)據(jù)不是系統(tǒng)原本就有的，也不是憑空產(chǎn)生的。東西既然是被人偷走了，也就沒有人針對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行人機(jī)交互，所以要從系統(tǒng)中找到相應(yīng)的數(shù)據(jù)，是根本不可能的?！睆倪@個(gè)意義上講，這些通過管理轉(zhuǎn)到CIO手中的信息都是要求CIO來(lái)進(jìn)行審查和決策的，不懂技術(shù)或者不懂溝通，都不可能處理好這樣的事情。

　　華普超市成立之初就重視信息化管理。自成立起，華普就堅(jiān)決摒棄大多數(shù)企業(yè)采用的手工帳，引進(jìn)了當(dāng)時(shí)最為先進(jìn)的財(cái)務(wù)電算化管理系統(tǒng)，沒有經(jīng)歷過手工帳向電算化的過渡。

　　華普超市單品管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的初衷是可以進(jìn)行實(shí)時(shí)登賬，以掌握進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況的第一手資料。萬(wàn)事開頭難，這套系統(tǒng)在上線運(yùn)行半個(gè)小時(shí)后，就已經(jīng)無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)了，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)研討，沈強(qiáng)將系統(tǒng)改為每日登賬。但即使這樣，在每日下班后仍需要長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)小時(shí)的登賬，而且隨著數(shù)據(jù)的積累，登賬時(shí)間還在繼續(xù)延長(zhǎng)。

　　對(duì)企業(yè)的信息化建設(shè)來(lái)講，第一步邁的好不好是非常重要的，很多數(shù)據(jù)要進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)定，以后的所有數(shù)據(jù)都建立在這個(gè)架構(gòu)之上的。沈強(qiáng)親自監(jiān)督操作系統(tǒng)，一有問題，馬上和系統(tǒng)開發(fā)商進(jìn)行交涉。經(jīng)過多次溝通，雙方對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行了一系列的修正，終于完成了華普信息化的最關(guān)鍵的一步。

　　華普在企業(yè)管理中建立了一個(gè)以單品管理為核心的管理系統(tǒng)。起初，對(duì)于商品的管理，大多數(shù)超市實(shí)行的是部類管理，就是將多種商品分為很多個(gè)類別，每一個(gè)類別會(huì)有一個(gè)綜合利潤(rùn)。相對(duì)來(lái)說(shuō)，這種方式對(duì)商品的管理屬于成本低而效率高的方式，但是，在進(jìn)行利潤(rùn)統(tǒng)計(jì)和成本核算的時(shí)候，卻遇到了麻煩，因?yàn)闆Q策層無(wú)法了解這些利潤(rùn)是來(lái)自哪些單品的。在這種背景下，華普借鑒國(guó)際超市連鎖巨頭家樂福的管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行單品管理方面的實(shí)踐。相對(duì)來(lái)講，華普這一步走的比較順利。因?yàn)樵缭?997年，華普的商品管理就已經(jīng)自成體系，從供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)上來(lái)講，進(jìn)貨環(huán)節(jié)和庫(kù)存環(huán)節(jié)是單品管理，銷售則是實(shí)行的部類管理。僅僅用了三年的時(shí)間，華普的單品管理已經(jīng)實(shí)施的相當(dāng)成熟。

　　在實(shí)現(xiàn)了初步的信息系統(tǒng)管理，并且完成了從部類管理向單品管理的轉(zhuǎn)換之后，一個(gè)更加重要的使命落在了沈強(qiáng)的肩上，那就是進(jìn)行全面的信息化建設(shè)。在這個(gè)過程中，沈強(qiáng)提出了一種重要理念叫做“閉環(huán)流程”，就是把一切可以納入信息系統(tǒng)管理的環(huán)節(jié)和流程全部納入信息化管理。事實(shí)上，這已經(jīng)是把信息化的作用發(fā)揮到極限了，因?yàn)?，?duì)于超市零售這樣商業(yè)模式比較簡(jiǎn)單的實(shí)體行業(yè)來(lái)講，信息化終究是個(gè)輔助性的工具，全面信息化是二者實(shí)現(xiàn)完美對(duì)接的標(biāo)志。

　　對(duì)于閉環(huán)流程帶給企業(yè)的幫助，沈強(qiáng)表示主要是在效率上的提高。僅就財(cái)務(wù)上的對(duì)賬而言，剛開始的時(shí)候，每家供應(yīng)商都需要一些專門的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)每月的對(duì)賬，業(yè)務(wù)員每月跑遍七家店面，給業(yè)務(wù)員帶來(lái)了很大的麻煩。而供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理建成之后，供應(yīng)商把貨送到店里之后，采購(gòu)人員清點(diǎn)數(shù)量之后，三天之內(nèi)就可以把結(jié)果發(fā)到企業(yè)網(wǎng)站上去，供應(yīng)商可以登錄網(wǎng)站核對(duì)產(chǎn)品采購(gòu)明細(xì)，如果有差異，可以在網(wǎng)站上說(shuō)明問題。最終將問題反映到零售企業(yè)的管理系統(tǒng)，由財(cái)務(wù)進(jìn)行落實(shí)。

　　做信息化要精益求精

　　很多人認(rèn)為，信息化的建設(shè)可以推進(jìn)企業(yè)更好的參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，使本土的超市連鎖可以有機(jī)會(huì)同沃爾瑪、家樂福等國(guó)際巨頭一爭(zhēng)高下。但是事實(shí)證明，在超市連鎖行業(yè)，本土企業(yè)和國(guó)際大企業(yè)的差距一直在不斷拉大。對(duì)此，沈強(qiáng)的解釋非常簡(jiǎn)潔的，“信息化不是萬(wàn)能的”。

　　對(duì)零售行業(yè)來(lái)講，信息技術(shù)永遠(yuǎn)不可能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，更談不上對(duì)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)揮什么樣的核心作用。華普早在2000年就實(shí)現(xiàn)了以單品管理為核心的商業(yè)管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，而家樂福的創(chuàng)益佳店那時(shí)還是在用部類管理，但是二者的銷售規(guī)模和水平卻是高下立判的。

　　另一方面，在沈強(qiáng)看來(lái)，智能分析軟件對(duì)企業(yè)發(fā)展能起多大作用，不是信息化本身能解決的。盡管通過商業(yè)管理信息化，企業(yè)可以積累大量的數(shù)據(jù)，但對(duì)于這樣的數(shù)據(jù)，如何去分析，卻不是信息化能解決的，而是要通過人為的干涉來(lái)完成。也就是說(shuō)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一旦在零售經(jīng)營(yíng)的常規(guī)性的基礎(chǔ)工作方面，已經(jīng)做得盡善盡美了，是可以考慮信息化的進(jìn)一步推進(jìn)的。但是，如果在這些基礎(chǔ)工作上還沒有成熟之前下大力氣搞信息化，就有些本末倒置了。

　　從“摸著石頭過河”，邁出信息化建設(shè)的第一步，到向國(guó)際現(xiàn)代渠道零售業(yè)學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)單品管理，再到一個(gè)閉環(huán)流程管理的最終實(shí)現(xiàn)。華普的信息化建設(shè)做到了一個(gè)極其完美的水平。但是在談到下一步的規(guī)劃時(shí)，沈強(qiáng)說(shuō)，做信息化要精益求精，以后要做的就是要把工作進(jìn)一步深化，把數(shù)據(jù)集中起來(lái)，真正為企業(yè)的決策和戰(zhàn)略規(guī)劃鋪平道路。另外，這也有助于更好的實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的加工，整理以及共享，最終實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的智能交換以及科學(xué)的分析。

　　本報(bào)記者 李曉利

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