“我所看到的景象是兩輛垃圾車緩慢地迎頭相撞。”

　　2001年，惠普收購康柏公司的消息發(fā)布后，Sun公司CEO斯考特·麥克尼利對之非常不看好，他做出了如上的評價。

　　而此前的1998年，康柏曾完成震驚業(yè)界之舉，并購DEC公司。而短短三年后，它就面臨著被惠普收購，真是“世事如棋局局新”。

　　寫在餐具墊上的藍(lán)圖

　　“我們不是為了財富，而是為了創(chuàng)辦一家讓我們可以有所作為且生產(chǎn)有趣產(chǎn)品的公司。我們的目標(biāo)是生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。”康柏公司聯(lián)合創(chuàng)始人羅德·卡寧曾這樣說。

　　1981年的一天，羅德·卡寧和自己的朋友吉姆·哈里斯和比爾·默托在德克薩斯州休斯頓的一家餡餅屋餐館會面，他們運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法來篩選靈感，籌劃創(chuàng)辦一家企業(yè)。兩個選擇和餡餅一樣擺在他們面前：開一家墨西哥餐廳或者成立一家IT公司。在快要吃完飯的時候，他們放棄了開餐廳的計劃。

　　他們計劃生產(chǎn)磁盤驅(qū)動器，并興致勃勃地找到一位風(fēng)險投資商尋求投資。但被潑了一盆冷水，對方告訴他們這個產(chǎn)品的門檻太低，很難阻止其他公司進(jìn)入相同的領(lǐng)域，他說：“我們真的很喜歡你們。等你們有了更好的創(chuàng)業(yè)點子再過來吧！”

　　美國石油大亨保羅·格蒂說過：“沒有人能夠因為隨大流而實現(xiàn)真正和持久的成功或財富。”

　　過了幾天，卡寧和自己的伙伴逛到一家電腦商店門前，觀摩市面流行的產(chǎn)品，準(zhǔn)備從中找到市場空白點。卡寧看著貨架上的奧斯本I型便攜電腦說，他們的產(chǎn)品最好別像它那樣笨拙。他的話提醒了伙伴們，他們說可以生產(chǎn)一種比奧斯本I型便攜電腦更精致，而且可以和IBM臺式PC兼容的便攜電腦。

　　一把希望之火騰地在他們心頭燃起，他們迅速奔到電腦商店對面的那家餡餅屋餐館，繼續(xù)討論這個想法?？▽幍囊晃换锇閺呐?wù)員那里借來一支鉛筆，然后把自己的餐具墊翻過來，在上面勾勒出便攜電腦的草圖。

　　隨后，當(dāng)他們把這個餐具墊放在風(fēng)險投資商面前時，KPCB風(fēng)險投資公司的湯姆·帕金斯眼前一亮，說：“我們認(rèn)為，可攜帶式電腦的市場前景非常樂觀?！?/p>

　　康柏公司于1982年2月成立，其主打產(chǎn)品就是便攜電腦。

　　這年的11月6日，康柏舉辦了第一場新聞發(fā)布會，有100多位記者到會?？▽幾鳛镃EO上臺講話，他站在講臺上，旁邊是被臺布蓋著的便攜電腦。當(dāng)他剛要開口時，所有的電視轉(zhuǎn)播燈一起打開，結(jié)果瞬間電路被燒毀，房間驟然陷入黑暗之中。

　　卡寧的心也似乎沉入無邊的深淵中，修復(fù)電路的幾分鐘對他來說漫長得像一個世紀(jì)。他后來回憶：“我緊張的聲音顫抖，兩手哆嗦，心跳加速?！焙迷诤竺娴陌l(fā)布會進(jìn)展順利，那款看起來像一臺便攜式縫紉機(jī)的產(chǎn)品得到了好評。

　　這款產(chǎn)品談不上漂亮、纖巧，但很結(jié)實。

　　后來，康柏食髓知味，經(jīng)常收集一些遭遇極端惡劣條件后仍能夠運(yùn)行的康柏電腦來現(xiàn)身說法，做廣告。

　　康柏在市場上站穩(wěn)了腳跟，但是便攜電腦市場臥虎藏龍，很快就有一個強(qiáng)大的對手向康柏挑戰(zhàn)，這就是蘋果公司。

　　打敗蘋果第一款筆記本電腦

　　“永遠(yuǎn)也不要相信你能舉起一臺計算機(jī)。”喬布斯在蘋果公司初創(chuàng)期就這樣嘲弄大型計算機(jī)。

　　喬布斯在80年代初接手麥金塔項目時，告誡他的團(tuán)隊，要將臺式麥金塔電腦作為研發(fā)筆記本大小的便攜電腦的跳板，在他的計劃中，要在1986年推出這個產(chǎn)品。

　　1984年，在麥金塔電腦投放市場4個月后，蘋果產(chǎn)品營銷經(jīng)理芭芭拉·柯肯接受《今日美國》采訪時，延續(xù)喬布斯的說法，稱蘋果公司最終的目標(biāo)是要使麥金塔電腦變成像書本那樣大小，可以像筆記本那樣可以放在用戶的膝蓋上使用，不過由于當(dāng)時還不具備這樣的技術(shù)，所以不會很快實現(xiàn)。這一年的4月，喬布斯向公司董事會建議研發(fā)用電池為動力的筆記本電腦，但未獲通過。

　　也許是為了迷惑對手，喬布斯有時在公開場合表示對便攜產(chǎn)品并不看好。1985年2月，他在接受《花花公子》雜志采訪時說：“如果你是一名記者，需要在路上做筆記，那么便攜電腦還不錯。但對普通人而言，它并不是那么有用，軟件也不多。而當(dāng)你安裝好軟件后，廠商可能會推出一款顯示屏稍大的新產(chǎn)品，你的軟件就過時了。因此，沒有人為這些設(shè)備開發(fā)軟件?！?/p>

　　隨著喬布斯的離去，蘋果筆記本電腦項目一度擱淺。到了1986年，蘋果公司想起了喬布斯的這個規(guī)劃，準(zhǔn)備重啟它。讓·路易·嘉塞帶領(lǐng)喬布斯留下的團(tuán)隊，開始了蘋果筆記本電腦的研發(fā)，這就是Macintosh Portable。雖然喬布斯已經(jīng)離去，但他已給這個團(tuán)隊留下了一種獨特的文化，參與Macintosh Portable研發(fā)項目的工程師喬恩·克拉克歐爾說，喬布斯是一個在設(shè)計上追求完美主義的人，他喜歡招聘那些注重細(xì)節(jié)和喜愛簡潔優(yōu)雅設(shè)計風(fēng)格的員工。這種文化的優(yōu)點是要求研發(fā)的產(chǎn)品需精益求精，沒有任何缺憾，但缺點是發(fā)布時間很難按計劃和市場節(jié)奏來完成。

　　而且所謂的精益求精也會在外界變量因素的影響下發(fā)生動態(tài)的變化，譬如顯示器、CPU技術(shù)的演化，以及對手的演進(jìn)等。讓·路易·嘉塞看起來不具備這種綜合平衡的能力，他對團(tuán)隊里的工程師的自負(fù)行為予以縱容，讓他們擁有從頭設(shè)計一切的自由，而沒有采用已成為業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)的零件。本來應(yīng)該在2年左右的時間里完成的研發(fā)，而實質(zhì)上花了將近4年。

　　嘉塞在80年代初曾是蘋果法國地區(qū)的負(fù)責(zé)人，他第一次見到的筆記本電腦是比爾·蓋茨到巴黎拜訪他時攜帶的康柏產(chǎn)品，他說：“那臺電腦給我留下了深刻印象。對于我這樣的電腦迷來說，我的天，它簡直太妙了。”嘉塞下決心讓蘋果的產(chǎn)品超越康柏。

　　不過德國文學(xué)家歌德說過：“思考是容易的，行動是困難的，而將思想付諸行動是世界上最困難的事?！?/p>

　　蘋果1989年的年報稱，當(dāng)年的第4季度，將把世界期待已久的產(chǎn)品投放市場，這就是“不妥協(xié)的創(chuàng)新產(chǎn)品”——Macintosh Portable。

　　而實際上，在Portable準(zhǔn)備推出時，其尺寸和價格已落后市場水準(zhǔn)將近兩年。嘉塞自己也有些心虛，但箭在弦上不得不發(fā)，他自我安慰這款電腦是賣給喜愛麥金塔（Macintosh）系列產(chǎn)品的粉絲的。他還模仿喬布斯在麥金塔上所做過的事，在Portable鍵盤的外殼上也刻下了60位設(shè)計團(tuán)隊的簽名。

　　1989年9月20日，Portable正式推出，起初的銷售形勢讓嘉塞松了一口氣。但他不知道，一場筆記本電腦領(lǐng)域的大“地震”正在醞釀。

　　Portable發(fā)布數(shù)周后，10月16日，康柏發(fā)布了劃時代的LTE筆記本電腦。在基本性能差不多的情況下，蘋果的Portable重15.5磅，售價6500美元，而康柏LTE重量只有6.2磅，售價2999美元。

　　時任蘋果硬件工程部主任的約翰·美迪卡回憶，對比康柏產(chǎn)品的表現(xiàn)，蘋果的Portable讓人無地自容。

　　Portable在市場上得到的惡評如潮，工業(yè)設(shè)計師吉姆·斯圖爾特認(rèn)為Portable的設(shè)計不佳，在人們心中形成不好的名聲，會對之退避三舍。

　　蘋果Portable最大的問題是它的重量，由于研發(fā)團(tuán)隊過于強(qiáng)調(diào)待機(jī)時間，他們使用的不是當(dāng)時PC市場常見的鎳鎘電池，而用的是常出現(xiàn)在汽車上的鉛酸電池，因此雖然待機(jī)時間長，但體積大，很重。它是如此笨重，幾乎無法放在飛機(jī)的小桌上使用，而當(dāng)時筆記本電腦的目標(biāo)消費群體是旅行人士。

　　后來曾任蘋果CEO的邁克爾·史賓特勒說：“我們在便攜電腦上的首次嘗試，可以說是腦子絕對沒開竅?！?/p>

　　多年以后，《福布斯》曾評出蘋果公司十大失敗產(chǎn)品，Portable位列第二，雜志點評：“你會將15.5磅(約合7公斤)重的電腦看作是便攜式的嗎？恐怕大多數(shù)消費者不會。蘋果于1989年推出售價6500美元的Macintosh Portable電腦，但市場反應(yīng)極差?！?/p>

　　受到康柏強(qiáng)烈刺激的蘋果知恥而后勇，開始了自己在筆記本電腦上的進(jìn)化之路。我們暫且不表。

　　“雪盡馬蹄輕?！笨恐銛y電腦起家的康柏逐漸發(fā)展成一家生產(chǎn)筆記本電腦、臺式機(jī)、服務(wù)器等全方位產(chǎn)品的的計算機(jī)廠商，在IT界舉足輕重。

　　1994年，康柏在全球PC市場上的投放量為483萬臺，第一次超過IBM的424萬臺，一舉成為PC市場的龍頭老大。

　　蛇吞象后的胃潰瘍

　　1998年1月26日，順風(fēng)順?biāo)目蛋厥召徚薉EC公司，完成了“蛇吞象”的壯舉。因為，1997年康柏公司擁有18900名員工，DEC擁有54400個員工。此交易總價值近90億美元。

　　接下來的事情是消化自己的獵物，這會是問題嗎？

　　似乎不是，此前在1997年，康柏曾完成了對服務(wù)器制造商Tandem公司的收購，并將其整合到自己的運(yùn)作體系中。當(dāng)然，Tandem遠(yuǎn)沒有DEC的規(guī)模那樣大。

　　時任康柏公司CEO的埃克·菲弗爾在一項聲明中說：“對DEC的收購?fù)瓿?，鞏固了康柏公司在全球企業(yè)計算方面的領(lǐng)導(dǎo)地位?？蛋爻兄Z通過基于標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)計算和世界級的服務(wù)和支持為顧客提供價值?！?/p>

　　1998年年初，《福布斯》雜志經(jīng)過評選，選出康柏為全美年度最佳公司，此時，康柏已經(jīng)走到了成功的巔峰。

　　但康柏與DEC合并后不久，一系列問題逐漸浮現(xiàn)出來。

　　當(dāng)時有市場分析人士指出：“康柏需要做許多實實在在的工作，管理層的注意力應(yīng)該放在如何把從企業(yè)邏輯到企業(yè)文化的各方面將兩個公司合二為一?！?/p>

　　分析師羅布·恩德勒曾表示，并購案例中，最微妙的地方在于新公司如何設(shè)定未來的定位，以及客戶如何利用新產(chǎn)生的機(jī)會。通常情況下，并購之后的融合如果不順利，將會導(dǎo)致客戶關(guān)系出現(xiàn)裂痕、承諾無法實現(xiàn)、期望高于實際能力等混亂情況發(fā)生，這些都會丟失客戶。

　　一位前DEC員工說：“康柏以前是做PC的，接觸的客戶級別較低。有一天，我們的頭（原康柏銷售經(jīng)理）很神秘對我講他搞掂了客戶方面的負(fù)責(zé)人。我問他是誰，他說了一個名字。我笑了笑，沒有說話。我們在DEC的時候，接觸的都是比這更高層的負(fù)責(zé)人，說話算數(shù)的是這些人，但我沒有辦法對我們的頭講清楚這些道理?！?/p>

　　這種不協(xié)調(diào)，在合并后的新康柏中是普遍現(xiàn)象。雙方在銷售體系上無法融合，康柏主要是賣PC的，推崇分層化的渠道體系：總代理、一級代理、分銷商，一個單子完成數(shù)百臺都是少的，銷售預(yù)期計劃就是本月幾萬臺，下個月幾萬臺，追求的是資金周轉(zhuǎn)率，其整體的分銷渠道里面技術(shù)增值服務(wù)較少，最多也就是服務(wù)維修。

　　而DEC的許多代理商面向的是行業(yè)大客戶，一年可能也就賣幾臺機(jī)器，但銷售的是小型機(jī)，價格昂貴，他們不是簡單地搬箱子，需要給客戶提供應(yīng)用，提供解決方案。兩種不同的代理模式南轅北轍。

　　康柏總部在不太繁華的德克薩斯州休斯頓，以營銷為中心的企業(yè)文化強(qiáng)悍，但僅有十幾年歷史，根植不深。DEC總部在波士頓，這是出科技精英的地方，公司帶著點科技貴族的味道，雖有些沒落，但40年的歷史，綿遠(yuǎn)深厚。

　　康柏的文化講究快速跟隨市場風(fēng)向，而DEC的觀點是：“酒好不怕巷子深?！?/p>

　　“文化的發(fā)展和個人的發(fā)展沿著相似的路徑展開。也可以說，文化是放大了的個性。文化能夠影響——甚至塑造一個人的個性。養(yǎng)育我們的地方、養(yǎng)育我們的方式都會極大地影響著我們成為什么樣的人，影響著我們所做的事。文化會吸引我們表現(xiàn)出一些行為，同時也會抑制另一些行為?！边@是《從命令到參與：企業(yè)文化行動手冊》作者巴里·費根博士，對文化的內(nèi)涵及對行動影響的清晰描述。

　　由于雙方企業(yè)文化的不相融，許多原DEC人才流失，到了微軟和英特爾等公司。

　　“通過收購小許多的Tandem公司，我們學(xué)到了很多關(guān)于如何融合與合作的知識?！笨蛋毓酒髽I(yè)計算部市場副總裁瑪麗·麥克道爾曾這樣說，“但消化DEC公司的過程將比Tandem要長得多。”

　　不過，歷史沒有給康柏一個更長的消化時間，或者說它在很短的時間內(nèi)就已經(jīng)證明自己無力消化這個龐大的獵物。

　　“燭暗穹廬夜色寒?！辈①廌EC一年之后，康柏業(yè)績開始變差?？蛋谻EO?？恕し聘柌坏貌辉?999年4月18日宣布下臺，當(dāng)他離開的時候，帶走了一些公司的骨干。

　　有分析師這樣評價菲弗爾：“這就好像把整個王國的鑰匙都交給了他，但是卻從來不去過問他的作所作為是否正確?！?/p>

　　惠普鯨吞康柏

　　邁克爾·卡佩拉斯繼任康柏CEO后，立刻著手改造公司，公司一度推出很受青睞的iPaq掌上電腦，但局部亮點不足已掩蓋康柏整體的衰敗。

　　2001年6月22日，惠普CEO卡莉·菲奧莉娜為軟件授權(quán)事宜而前往康柏會見卡佩拉斯，但兩個人很快找到了一個新的話題——合并。“就像自發(fā)燃燒一樣?！碑?dāng)時負(fù)責(zé)康柏公司業(yè)務(wù)運(yùn)營的副總裁喬治·德福林回憶說。

　　進(jìn)入7月，在惠普董事會上，董事們每人收到一份很厚的關(guān)于兩家公司合并的材料。不過，惠普聯(lián)合創(chuàng)始人比爾·休利特之子威廉·休利特當(dāng)時不在場，他正在舊金山的一個音樂會上演奏大提琴。

　　7月底，惠普開始雇用高盛擔(dān)任財務(wù)顧問做并購案規(guī)劃，高盛的第一反應(yīng)是：“你們真的確定要做這個？”高盛預(yù)測這一消息發(fā)布后，惠普股價將瞬間下跌10%～15%。

　　高盛錯了，當(dāng)年9月3日收購決定發(fā)布后，兩周內(nèi)惠普的股價狂瀉38%。

　　惠普收購康柏不僅被Sun的CEO所嘲諷，戴爾公司的CEO邁克爾·戴爾在一次商務(wù)會議上也稱：“在我們這個行業(yè)的歷史上，從來都沒有過特別成功的合并。”

　　11月6日，威廉·休利特對外宣布，他擁有的5.2%股份將反對這一交易。其理由是倘若并購成功，將裁員15000名員工，這有?！盎萜罩馈钡木?。而在他表態(tài)之后，原本表示支持收購的惠普最大的股東，擁有10.4%股份的大衛(wèi)及路西爾基金會也宣布反對交易。

　　而惠普與康柏董事會成員大部分則表示支持這次并購，并發(fā)表聲明稱“他們比過去任何時候都清醒”，并不是頭腦發(fā)熱。

　　雙方的公開對峙讓外界一片嘩然。GE前CEO杰克·韋爾奇稱：“這是一種原罪，它表明公司治理糟到了極點?！?/p>

　　在2002年3月14日的一次深夜召開的董事會上，卡莉稱如果并購被否決，“這家公司將不敢再有冒險之舉，這是很可悲的”，她進(jìn)一步指出，“如果我輸了，我會成為因為形象受損、更受爭議的首席執(zhí)行官。你們理解這意味著什么嗎？”

　　她最后丟下一句“你們現(xiàn)在必須討論如果我們輸了該怎么辦”，離開了會議室。

　　一小時后，卡莉被告知，董事會將給予她更堅定的支持?？ɡ虺藙僮窊?，要求反對她的威廉·休利特離開董事會，她如愿以償。此后她在各種場合多次挖苦威廉，甚至稱惠普創(chuàng)始人家族繼承人為“幸運(yùn)精子俱樂部”。

　　2002年3月19日，就并購事宜?；萜照匍_股東大會進(jìn)行投票表決。投票前，作為反對方的代表，威廉進(jìn)行了一場熱情洋溢的演講，并獲得了反對方熱烈的掌聲，但他沒有笑到最后。因為并購議案得到了多數(shù)股東的投票支持，他們批準(zhǔn)了這項價值近210億美元的并購交易。

　　姜洪軍

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