決策出自“圈”

　　Holacracy一般譯為“無(wú)領(lǐng)導(dǎo)管理方式”或“合弄制”，它的起源可以追溯到兩個(gè)詞匯：Holarchy和Sociocracy。前者出自Arthur Koestler在1967年所著《The Ghost in the Machine》一書，將Holarchy定義為“獨(dú)立自主的模塊為實(shí)現(xiàn)某一功能而互相協(xié)作，由此形成Holarchy結(jié)構(gòu)”。Sociocracy則是20世紀(jì)后半葉發(fā)展出來(lái)的管理模式，強(qiáng)調(diào)民主選舉、全民決策和模塊化管理。2007年，系統(tǒng)工程師Brian Robertson結(jié)合兩者特點(diǎn)嘗試用于組織管理，并稱之為Holacracy。Brian Robertson認(rèn)為Holacracy不僅是一種管理模式，更應(yīng)該稱之為社會(huì)技術(shù)。

　　從2014年開(kāi)始，Holacracy開(kāi)始備受矚目，這與亞馬遜旗下的鞋類電商Zappos有關(guān)。Zappos成立于1999年，其創(chuàng)始人謝家華放棄傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，采用Holacracy的管理模式，成為第一家實(shí)行合弄制的千人以上公司。其實(shí)，Zappos并不是第一家采用Holacracy管理模式的公司，目前在美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、瑞士、新西蘭和澳大利亞等國(guó)家和區(qū)域，已經(jīng)有眾多的盈利和非盈利組織采用了這一管理模式。

　　一般公司都有不同等級(jí)的管理層，治理公司在很大程度上是一種集權(quán)體制，上層決策下層執(zhí)行。而在一個(gè)合弄制的公司中，并不存在固定的管理人員和上下級(jí)關(guān)系，而是實(shí)行民主決策。在Holacracy模式下，授權(quán)和決策不再由等級(jí)式的管理層做出，而是賦給獨(dú)立自主的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，稱為“圈”(Circle)。每個(gè)圈都是根據(jù)特定目標(biāo)而設(shè)立的，享有充分的決策權(quán)，會(huì)制定一系列規(guī)則和流程來(lái)指導(dǎo)圈內(nèi)成員工作。圈內(nèi)的每一位成員都有特定的職責(zé)和期望。

　　圈的架構(gòu)：組織由眾多相對(duì)獨(dú)立的圈組成，每個(gè)圈都是類似項(xiàng)目組的存在。圈與圈之間是有等級(jí)的，每個(gè)圈的工作目標(biāo)由更高級(jí)別的圈子設(shè)定，并得到了充分授權(quán)，也承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。圈將獨(dú)立自主地執(zhí)行、評(píng)估和管控其流程，以完成工作目標(biāo)。

　　集體選舉：圈內(nèi)重要角色由圈的成員經(jīng)開(kāi)放式討論后，集體選舉產(chǎn)生，目的是通過(guò)集體智慧達(dá)成確定最優(yōu)人選。每個(gè)圈中都有若干重要的角色，例如聯(lián)接更高級(jí)別圈的代表、圈內(nèi)例會(huì)的組織者、記錄決策和職能分配的秘書等。

　　集體決策：圈的制度和決策會(huì)從各個(gè)角度綜合考慮成員意見(jiàn)，經(jīng)開(kāi)放式討論直到?jīng)]有新的意見(jiàn)提出后，方才最終確定。

　　雙向聯(lián)接：每個(gè)圈中會(huì)有至少兩人承擔(dān)雙重角色：他們既是當(dāng)前圈中成員，也在更高級(jí)別的圈中承擔(dān)角色，即他們將同時(shí)參與兩個(gè)級(jí)別圈的決策，是當(dāng)前圈與更高級(jí)別的圈聯(lián)接的紐帶。他們中的一人將對(duì)圈的績(jī)效承擔(dān)全部責(zé)任，另一人則是從該圈中選舉出來(lái)的代表。

　　圈內(nèi)例會(huì)：圈會(huì)定期舉行各種例會(huì)來(lái)制定規(guī)則、分配成員職責(zé)和處理各種事宜。

　　1.管理會(huì)議：管理會(huì)議定期召開(kāi)，主要是探討為完成目標(biāo)，圈所需角色及其責(zé)任和管理方式，同時(shí)分配這些角色。圈內(nèi)所有成員都可參加這個(gè)管理會(huì)議，包括更低級(jí)別的圈以及本圈的聯(lián)絡(luò)人。管理會(huì)議的重點(diǎn)是管理而不是操作，因此不會(huì)關(guān)注具體的業(yè)務(wù)或者決策。

　　2.運(yùn)營(yíng)會(huì)議：每個(gè)圈會(huì)召開(kāi)運(yùn)營(yíng)會(huì)議來(lái)推動(dòng)當(dāng)前任務(wù)的有效執(zhí)行，圈內(nèi)所有成員都會(huì)受邀。這一會(huì)議專注處理圈內(nèi)具體的業(yè)務(wù)，是一個(gè)交流信息和做出具體決策的平臺(tái)，需要圈內(nèi)各成員的參與。運(yùn)營(yíng)會(huì)議的形式可以多樣化，從每日的例會(huì)到周會(huì)、月度會(huì)議和針對(duì)特定主題的專題會(huì)議等。

　　快速響應(yīng)與產(chǎn)出

　　為了確保圈能夠高效地工作，Holacracy也會(huì)使用一系列指導(dǎo)性原則，來(lái)指導(dǎo)員工如何處理各種信息、事件以及決策。這些指導(dǎo)性原則包括：

　　關(guān)注當(dāng)前問(wèn)題：圈著重關(guān)注當(dāng)前的問(wèn)題，并尋求可行的解決方案。

　　隨時(shí)重新審視：即使問(wèn)題得到解決，圈也會(huì)隨時(shí)重新審視問(wèn)題和解決方案，尋求更好的方法。

　　注重可行方案：圈不刻意強(qiáng)調(diào)找到一個(gè)最佳的解決方案去解決長(zhǎng)遠(yuǎn)或者將來(lái)的問(wèn)題，而致力于去找到一個(gè)可行的方案解決當(dāng)前的問(wèn)題，即使這個(gè)方案并不一定是最優(yōu)的。

　　動(dòng)態(tài)持續(xù)改進(jìn)：大多數(shù)現(xiàn)代決策過(guò)程是先試圖找到最佳的方案或路徑，然后通過(guò)規(guī)劃和管控的方式，來(lái)指導(dǎo)和管理行動(dòng)路徑以最終達(dá)成目標(biāo)。Holacracy則將預(yù)測(cè)-控制與動(dòng)態(tài)持續(xù)改進(jìn)相結(jié)合，在預(yù)測(cè)-控制管理基礎(chǔ)上，通過(guò)不斷地實(shí)時(shí)反饋來(lái)修正路徑。這種模式有很多優(yōu)點(diǎn)，包括：明顯的效率提升、更高的質(zhì)量、更多的靈活度、更容易將創(chuàng)意與變化的市場(chǎng)相結(jié)合，以及更少的控制。

　　從短期來(lái)看，圈所制定的方案只是可行的，并不一定是最優(yōu)的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，卻往往能夠達(dá)到最優(yōu)。這是因?yàn)?，圈?huì)不停地以集體會(huì)議的方式，集思廣益來(lái)尋求可行的方案，然后逐步考慮更多的因素，通過(guò)持續(xù)改進(jìn)使得方案逐漸變得更好。

　　之所以如此，是有一定的道理的。Holacracy看重的是快速響應(yīng)和產(chǎn)出。因?yàn)?，如果圈的目?biāo)是做出一個(gè)可行的決策，這個(gè)決策就更容易在很短的時(shí)間內(nèi)完成，雖然在當(dāng)前它不一定是最優(yōu)的。然后圈又會(huì)通過(guò)持續(xù)改進(jìn)來(lái)不斷提升這個(gè)方案，不斷的量變最終會(huì)導(dǎo)致質(zhì)變。

　　合弄制并非萬(wàn)能藥

　　在Holacracy管理模式下，主要優(yōu)點(diǎn)包括組織效率提升、快速響應(yīng)、管理透明、推動(dòng)創(chuàng)新和職責(zé)分明等。由于不需要經(jīng)過(guò)冗長(zhǎng)的授權(quán)和審批流程，每個(gè)獨(dú)立的圈都擁有最終決策權(quán)，鼓勵(lì)每位圈成員更多地參與進(jìn)來(lái)，提交創(chuàng)意、付諸實(shí)踐和承擔(dān)責(zé)任，在最短的時(shí)間內(nèi)做出響應(yīng)。這一模式極大地減輕了管理者的壓力，使得組織能夠快速?zèng)Q策和行動(dòng)，管理效率得以大幅度提高。

　　當(dāng)然，目前也有一些質(zhì)疑的聲音，如《管理與領(lǐng)導(dǎo)力》的作者Steve Denning曾在“福布斯在線”上稱，不要將Holacracy視為萬(wàn)能藥。他認(rèn)為，雖然取消了整個(gè)組織的等級(jí)式管理，但決策權(quán)依舊分散于各種圈的等級(jí)式管理中，而且每個(gè)圈對(duì)整個(gè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)知之甚少。此外，每個(gè)獨(dú)立自主的圈所制定的規(guī)則和流程將會(huì)變得十分瑣碎和重復(fù)，而且會(huì)忽視客戶的聲音。他認(rèn)為，對(duì)于比較靈活和針對(duì)個(gè)體用戶的企業(yè)，Holacracy能夠增強(qiáng)行政嚴(yán)謹(jǐn)性，對(duì)那些不是很靈活的企業(yè)或者不是針對(duì)個(gè)體用戶的企業(yè)，Holacracy的作用還有待商榷。

　　正因?yàn)橛羞@些優(yōu)點(diǎn)和不足，Holacracy管理模式并不一定適合所有的行業(yè)和企業(yè)。從行業(yè)角度看，最好能具備如下一些特征。

　　快速變化的市場(chǎng)環(huán)境：在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，應(yīng)用傳統(tǒng)金字塔式等級(jí)管理時(shí)，很多事件在事前無(wú)法預(yù)估，針對(duì)這種無(wú)法預(yù)估事件的決策一般須等到高層的審批才可以執(zhí)行，企業(yè)高層往往需要花費(fèi)大量時(shí)間處理瑣碎的運(yùn)營(yíng)決策和各種突發(fā)事件，這將大量地減少他們?cè)趹?zhàn)略和創(chuàng)新方面的專注，而且導(dǎo)致大量的決策積壓在高層處，使高層自己將成為公司發(fā)展的瓶頸。這種情況也要求高層具備快速的學(xué)習(xí)能力，即使如此，由于能力和時(shí)間問(wèn)題，還是有相當(dāng)多的決策涉及到高層并不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，必然會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)增加。Holacracy則因?yàn)槠潇`活、快速響應(yīng)和不斷的通過(guò)局部最優(yōu)來(lái)尋求全局最優(yōu)的解決方案，因此是針對(duì)這一狀況很好的解決方案。

　　分散的多樣化和個(gè)性化市場(chǎng)需求：傳統(tǒng)管理模式往往注重的是規(guī)模效應(yīng)，在滿足多樣化、分散的市場(chǎng)需求時(shí)，存在局限性，會(huì)導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本極大地攀升。Holacracy恰好相反，它的每個(gè)圈都能有相應(yīng)的目標(biāo)和產(chǎn)出，可以非常高效地滿足多樣化、個(gè)性化的市場(chǎng)需求。

　　另外，企業(yè)如希望適用這一管理模式，也應(yīng)具備一些特點(diǎn)：

　　創(chuàng)新為本：創(chuàng)新對(duì)任何企業(yè)而言，都具有重要的地位，但這種重要的程度是不一樣的。譬如制造業(yè)，企業(yè)更看重標(biāo)準(zhǔn)化管理以降低規(guī)?；a(chǎn)的運(yùn)營(yíng)成本。在這種類型的企業(yè)中，往往根據(jù)業(yè)務(wù)需求、部門等進(jìn)行分工和定義崗位職責(zé)、考核體系和設(shè)計(jì)薪酬，注重員工的服從和執(zhí)行，思考和創(chuàng)新只是少數(shù)人職責(zé)。相反，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)講，由于很容易被模仿，如果不能及時(shí)推出創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，很可能就會(huì)在很短的時(shí)間內(nèi)被淘汰。由于Holacracy能更好激發(fā)員工的創(chuàng)新能力，每個(gè)員工都清晰了解客戶的需求，而且會(huì)參與尋求更好的解決方案，所以比較適合創(chuàng)新為本的企業(yè)。

　　輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)：重資產(chǎn)企業(yè)往往將管理優(yōu)先級(jí)設(shè)為如何提升資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率，如機(jī)器、廠房、設(shè)備等，一般通過(guò)戰(zhàn)略、集中管理等方式來(lái)達(dá)成目標(biāo)，分散式的管理不僅會(huì)影響運(yùn)營(yíng)效率，而且由于缺乏控制導(dǎo)致資產(chǎn)損失，這種后果是更為嚴(yán)重的。輕資產(chǎn)企業(yè)則正好相反，其關(guān)注重點(diǎn)往往在于激發(fā)員工研發(fā)和創(chuàng)新能力，這正是Holacracy的優(yōu)勢(shì)所在。

　　允許試錯(cuò)：Holacracy注重可行的解決方案，然后持續(xù)改進(jìn)的方式不斷地優(yōu)化這個(gè)方案，最終才得到最優(yōu)方案。在這一過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)不可避免地會(huì)犯錯(cuò)，需要企業(yè)有允許試錯(cuò)的環(huán)境和文化——如果不能確定某方案是可行的，那至少可以證明某方案是不可行的。

　　面對(duì)大量的個(gè)體用戶或小微企業(yè)用戶：由于Holacracy架構(gòu)下，決策權(quán)分布在大量的圈里，企業(yè)對(duì)外提供的產(chǎn)品或服務(wù)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，很容易忽視客戶的聲音。如果企業(yè)的客戶是重量級(jí)的企業(yè)用戶，少數(shù)業(yè)務(wù)的失敗就會(huì)帶來(lái)非常嚴(yán)重的后果，企業(yè)也很難承擔(dān)這種損失。相反，如果企業(yè)的客戶為大量的個(gè)人或者小微企業(yè)，某些業(yè)務(wù)失敗的影響就會(huì)變得十分有限，企業(yè)也能通過(guò)試錯(cuò)的方式，逐漸優(yōu)化其產(chǎn)品和服務(wù)，提升競(jìng)爭(zhēng)力。

　　從目前來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)、科技、媒體、咨詢、投資、專業(yè)服務(wù)等以項(xiàng)目管理為基礎(chǔ)的行業(yè)都可以考慮在某種程度上嘗試這一管理模式。事實(shí)上，已經(jīng)有相當(dāng)多的企業(yè)在運(yùn)用這種模型，例如現(xiàn)在最成功的騰訊、阿里巴巴、百度，組織內(nèi)部一般由大量的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，這些團(tuán)隊(duì)通過(guò)原型迭代法不停地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，快速地推向市場(chǎng)并在短期內(nèi)檢驗(yàn)成效，一旦短期內(nèi)沒(méi)有成效，就撤銷后更換新的項(xiàng)目。創(chuàng)業(yè)孵化器、加速器內(nèi)部也是存在大量獨(dú)立運(yùn)用的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目公司），從某種意義上來(lái)講，這也是Holacracy的一種變形。

　　成功關(guān)鍵所在

　　一旦企業(yè)決定使用Holacracy管理模式，就需要注意若干關(guān)鍵成功因素，因?yàn)檫@會(huì)直接影響其效果，包括：

　　明晰目標(biāo)：由于每個(gè)圈都是為了特定目標(biāo)而運(yùn)作的，明晰的目標(biāo)是這種管理模式能否成功的關(guān)鍵。這里有兩層含義：首先，每個(gè)圈要確定明晰的目標(biāo)，確保圈成員能夠充分理解這一目標(biāo)，并分配相應(yīng)的角色為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而協(xié)作；其次，向下一級(jí)圈傳達(dá)的目標(biāo)要清晰，確保圈與圈之間的聯(lián)接是有效的。

　　有效溝通：每個(gè)圈都有獨(dú)立的目標(biāo)、規(guī)則、流程和管控方式和評(píng)估手段，需要通過(guò)有效的溝通手段使得每位圈成員都能充分理解和接受，這樣才能集中團(tuán)隊(duì)智慧為完成目標(biāo)而努力。一般情況下，圈通過(guò)各種會(huì)議這種有效的溝通模式來(lái)確定工作步驟和優(yōu)先級(jí)，并與下一級(jí)圈溝通。

　　權(quán)責(zé)分明：這是一種分散的管理方式，因此圈應(yīng)得到充分的授權(quán)，并有著清晰的權(quán)責(zé)界定。圈內(nèi)的每位成員都賦予一定角色，并成為相應(yīng)的責(zé)任人。

　　透明管理：Holacracy強(qiáng)調(diào)的是組織工作，而不是組織員工。這種管理模式強(qiáng)調(diào)管理的透明和責(zé)任。成員從心理上會(huì)感覺(jué)這是一種合伙制，透明管理能夠極大地鼓勵(lì)參與、責(zé)任感和創(chuàng)新。

　　持續(xù)提升：圈的工作方式是從一個(gè)可行的工作方案開(kāi)始，通過(guò)集體學(xué)習(xí)、及時(shí)審視和持續(xù)提升，最終得到一個(gè)最優(yōu)的解決方案。

　　挑戰(zhàn)存在于實(shí)踐

　　Holacracy對(duì)傳統(tǒng)金字塔式的管理模式進(jìn)行了顛覆，實(shí)現(xiàn)了無(wú)領(lǐng)導(dǎo)的管理方式。對(duì)組織而言，除非從誕生的那一天起就采用這一模式，否則將是一個(gè)破舊立新的過(guò)程，會(huì)面臨推動(dòng)力和阻礙力相互作用的狀態(tài)。一般來(lái)說(shuō)，會(huì)有如下實(shí)踐挑戰(zhàn)。

　　管理層阻力：機(jī)構(gòu)臃腫的大企業(yè)往往最應(yīng)該實(shí)施Holacracy，但這類組織一般也最難實(shí)施Holacracy，因?yàn)檫@意味著現(xiàn)有管理層的權(quán)力被分散，他們會(huì)潛意識(shí)地拒絕變革以穩(wěn)固自己的地位，因此在實(shí)施過(guò)程中會(huì)遇到來(lái)自管理層的阻力。

　　權(quán)力濫用：一般來(lái)說(shuō)，成員處于更高級(jí)別的圈，也會(huì)有更好的個(gè)人發(fā)展。這會(huì)潛在地導(dǎo)致成員使用各種手段以希望進(jìn)行更高級(jí)別的圈。高級(jí)別圈由于缺乏制衡會(huì)導(dǎo)致權(quán)力的濫用。譬如。針對(duì)批評(píng)，更高級(jí)別的圈成員也可以用諸如“我在更高的級(jí)別，你是無(wú)法理解的”或“你沒(méi)有按照公司的意圖行動(dòng)”來(lái)回應(yīng)。

　　缺乏安全感：一旦實(shí)施Holacracy的管理模式，就意味著員工需要和圈雙向選擇以找到能夠接納的圈，否則就有被組織淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。此外，一旦圈的目標(biāo)達(dá)成，也有可能被解散、重組，以形成新的圈。在這種情況下，員工對(duì)未來(lái)會(huì)普遍存在不安全感，也會(huì)在某種程度上抵制Holacracy的實(shí)施。

　　管理失控：推動(dòng)這一管理模式的困難在于，如何在分散的各個(gè)圈內(nèi)推動(dòng)以集體決策為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)管控模式。由于每個(gè)圈都會(huì)獨(dú)立自主地制定起規(guī)則和運(yùn)營(yíng)方式，推動(dòng)這種動(dòng)態(tài)管控模式導(dǎo)致圈的質(zhì)疑，即組織會(huì)權(quán)利濫用和影響其獨(dú)立自主。

　　結(jié)束語(yǔ)

　　Holacracy能讓員工根據(jù)目標(biāo)按需組隊(duì)，極大地提高了效率和創(chuàng)新能力，但也面臨著諸多實(shí)踐挑戰(zhàn)。從目前來(lái)看，Holacracy是否能夠成為管理的主流尚無(wú)定論，但其出現(xiàn)確實(shí)引起了管理領(lǐng)域諸多思考，企業(yè)也可以通過(guò)各種嘗試，為自己尋求到最優(yōu)的管理模式。

　　文/田圣海

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