德魯克有效管理五要素

　　管理因組織而存在，沒有組織就沒有管理。但是，如果沒有管理，那么組織也就只是一群烏合之眾。德魯克經(jīng)常把管理比作組織的重要器官，管理的存在是為了使組織分工更加有效。然而組織本身同時又是社會的器官，組織之所以存在，只是為了給社會、經(jīng)濟和個人提供所需的成果。因此，管理的有效性必然由以下三個維度組成：

　　1.設定并達成組織機構的目標和使命（創(chuàng)造客戶價值）；

　　2.使工作有成效、員工有成就感；

　　3.管理組織機構產(chǎn)生的社會影響、承擔社會責任。

　　有關管理的理論、工具和方法必然因社會、科技、經(jīng)濟、人們生活方式以及商業(yè)模式的變化而不斷改變，但是我們通過管理需要解決的最終問題不會變，因此評價管理有效性的維度亦不會改變。德魯克最先把管理學關注的焦點由對管理內部的考察轉向了其對外部的貢獻，提出了管理有效性理論，這是他為現(xiàn)代管理學做出的重要貢獻。

　　德魯克在《有效的管理者》一書中提出，效率問題對于組織來說是十分重要的，要提高效率就要實行有效管理，而實現(xiàn)有效管理有五個要素：

　　1.管理者不是從接受任務開始工作，而是從研究如何利用時間著手，知道自己的時間花在什么地方最有價值。管理者應努力提高時間的利用效果。

　　2.重視工作的效果，不是為工作而工作，而是為成果而工作。

　　3.善于發(fā)現(xiàn)自身、他人和客觀環(huán)境的潛在優(yōu)勢，充分釋放“能量”，發(fā)揮優(yōu)勢。

　　4.要能夠集中力量，抓住重點，突破重要領域，然后帶動其它方面的工作，多出成果。

　　5.不憑經(jīng)驗辦事，而是靠科學的決策，靠團體的智慧來解決面臨的或未來的各種難題。

　　移動互聯(lián)時代的挑戰(zhàn)

　　隨著移動互聯(lián)網(wǎng)給世界的方方面面帶來的巨大改變，企業(yè)和組織必須適應這些變化，通過營銷和創(chuàng)新應對一系列新的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)包括：

　　價值創(chuàng)造主導權更迭

　　由于價值創(chuàng)造的主導權將由企業(yè)主導轉交到顧客手中，因此企業(yè)必須開放自己的經(jīng)營管理體系，以便與顧客合作，配合顧客完成價值創(chuàng)造。

　　回顧歷史，工業(yè)時代早期經(jīng)濟的稀缺性使得企業(yè)可以僅依靠發(fā)明和技術進步發(fā)明來創(chuàng)造價值，之后過渡到通過內部質量與生產(chǎn)效率的控制比拼性價比。這個時期企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)幾乎是完全封閉獨立的。再下一個階段，營銷成為核心競爭力。企業(yè)必須通過市場調研等活動獲得顧客價值，或者通過廣告宣傳影響、引導顧客價值，獲得獨特的市場定位，此時的系統(tǒng)是半封閉半開放的，企業(yè)仍然擁有相當?shù)闹鲃訖唷Ｈ欢ヂ?lián)網(wǎng)、特別是移動互聯(lián)時代的來臨極大地縮短了世界間的距離，顧客越來越容易獲取產(chǎn)品、服務、信息和知識，因此顧客越來越不滿足于被營銷、被服務、被引導、被影響，越來越希望參與并最終主導整個價值創(chuàng)造的過程。

　　傳媒業(yè)的變遷清晰地反映了這種變化。報紙、廣播、電視等傳統(tǒng)媒體逐漸走向衰落的主要原因并非速度或者簡單意義上的互動，而是顧客不再滿足于做信息的消費者，而是要同時成為消費者和創(chuàng)造者。甚至有人因此來解讀公關的興起與廣告的沒落。

　　娛樂業(yè)也是如此。從《超級女聲》、到《非誠勿擾》、《中國好聲音》、《奔跑吧兄弟》，很難想象沒有顧客參與價值創(chuàng)造會獲得成功。甚至可以說粉絲經(jīng)濟的實質就是顧客參與價值創(chuàng)造。日韓美劇根據(jù)觀眾反饋邊拍邊播的模式同樣反映了這種變化。

　　如果用一句話概括移動互聯(lián)領域提出的“免費”、“從客戶導向到用戶導向”等概念的話，這句話仍是“客戶只進行消費，用戶同時參與消費與價值創(chuàng)造?！睘榇说蔚紊踔敛幌ㄟ^補貼求得顧客參與。

　　最近頗為流行的“迭代”、“精益創(chuàng)業(yè)”等理論的核心思維同樣是“使用戶盡可能早地參與、主導產(chǎn)品開發(fā)的過程”。比如顧客通過參與公測主導網(wǎng)絡游戲的開發(fā)、服裝、金融、旅游……目前備受關注的“互聯(lián)網(wǎng)+”，無論加的是哪個傳統(tǒng)行業(yè)，其最終的目標都離不開“通過互聯(lián)網(wǎng)/移動互聯(lián)網(wǎng)技術使顧客加入到價值創(chuàng)造的過程中來”。

　　自組織與自我管理

　　互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來造成資金、技術、信息在全球范圍內高速流動。其結果就是組織所面臨的外部環(huán)境的不確定性急劇增加。美國陸軍戰(zhàn)爭學院1990年將美軍在當前世界所處的環(huán)境特征概括為UVCA，即Volatility（易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（復雜性）、Ambiguity（模糊性），如今被用來描述當前大部分企業(yè)所面臨的環(huán)境。外部環(huán)境不確定性的增加以及用戶日趨參與并主導價值創(chuàng)造的過程，要求企業(yè)必須在組織結構和人員管理模式上進行調整。

　　組織的作用在于分工。工業(yè)時代早期的企業(yè)依靠官僚體制進行分工，核心是官僚權力的分配；職能制的出現(xiàn)使得分工更多地建立在專業(yè)知識和技能上。目前大部分企業(yè)的組織結構源自上述兩種形式的結合。這種組織形式依靠官僚權力以及專業(yè)知識進行分工，其結構相對清晰且穩(wěn)定，適合相對穩(wěn)定市場下的大規(guī)模、同質化生產(chǎn)（服務）。但是在應對外部不確定性方面則顯得嚴重不足。尤其是當組織規(guī)模達到一定程度以上的時候，需要在維持組織自身運轉方面投入大量的人力、物力資源，管理的重心集中于組織的內部，對外界變化的感知和反映速度過慢，資源投入不夠。無法滿足小規(guī)模、多元化、快速變化的市場需求。

　　在移動互聯(lián)時代，組織的外部環(huán)境復雜多變，用戶主導價值創(chuàng)造的趨勢使組織的邊界變得模糊，人們可以通過自主性的學習很方便地獲得與工作有關的信息和技能，這一切使得管理體系和職能體系在分工方面的作用逐漸被網(wǎng)絡所取代，自組織的出現(xiàn)成為一種必然。

　　全世界最大的出租車公司Uber本身沒有一輛車，依靠移動互聯(lián)調配系統(tǒng)和規(guī)則管理著全世界幾百萬的汽車司機。Uber的“3人模式”很出名：進入新城市只有3名員工：市場經(jīng)理負責營銷，了解客戶痛點，了解服務質量，同媒體和客戶打交道；運營經(jīng)理負責招募司機，管理與司機有關的事情；另一個人負責處理其他事務。類似的企業(yè)還有Airbnb。

　　傳統(tǒng)企業(yè)同樣可以采用自組織的管理模式。2012年1月的《哈佛商業(yè)評論》以“消滅所有經(jīng)理人”為題報道了晨星公司的自組織管理模式。該公司是世界上最大的番茄加工商，每年加工的番茄占全美市場的25%-30%。過去20年里，晨星的銷量、收入和利潤以兩位數(shù)增長，而行業(yè)年均增速只有1%。在晨星公司，所有成員都是自我管理的專業(yè)人士，他們主動與同事、客戶、供應商和業(yè)內同行進行溝通并協(xié)調彼此的活動，無需聽從他人的指令。

　　國內企業(yè)在自組織方面的先行者非海爾莫屬。就在2014年海爾集團以業(yè)務或項目為中心，將傳統(tǒng)組織結構打散為一個個具有獨立決策權、用人權、分配權并進行獨立核算的小團隊。這類小團隊即被命名為“小微”。而小微模式的核心管理理念，便是把“金字塔結構”的封閉型企業(yè)轉型為對企業(yè)內、外部人力及資源開放的“投資管理平臺”。該平臺對內強調劃小分權管理，對外強調構建開放式創(chuàng)新體系。員工不再是鉚定在崗位上的螺絲釘，而是主動進行項目創(chuàng)新的“創(chuàng)客”。用海爾首席執(zhí)行官張瑞敏的話來說，要“外去中間商、內去隔熱墻”?！皟炔扛魺釅Α敝傅木褪瞧髽I(yè)內不與市場直接接觸的中層管理人員。原來大量的“中間層”，要么到某一個小微做小微主或者成為小微成員，要么離開。

　　目標管理與自我控制是德魯克在1954年提出的一個具有劃時代意義的概念。它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。然而細心的讀者會發(fā)現(xiàn)，從一開始目標管理這個概念就被片面地解讀為MBO，之后的關鍵績效指標（KPI）和平衡積分卡（BSC）都是如此，自我控制的部分在有意無意中被舍棄。直到個人業(yè)務承諾（PBC），自我控制的概念才若有若無地體現(xiàn)出來。

　　硅谷上下開始流行一種新的管理思路：CEO正式放棄在公司決策和管理中相當大部分的權利，并且賦予每一位員工充分的施行自己創(chuàng)意靈感的權利和足夠的保護。這種新的管理思路名為“合弄制”(Holacracy)。這種制度最開始由于Zappos的CEO謝家華宣布施行而獲得了大量關注。“傳統(tǒng)的公司組織層次結構下，員工各自具有非常多的角色，但所有角色中大多數(shù)并未被直接或非直接領導給出清晰的定義，而合弄制則強迫員工清晰問責，確定自己在團隊內的角色、權力和職責?！?/p>

　　1999年，德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中談到：20世紀制造業(yè)的體力勞動者的生產(chǎn)率增長了50倍，這是管理作出的最重要的貢獻。21世紀，管理需要作出的最重要的貢獻與20世紀的貢獻類似，它要提高知識工作和知識工作者的生產(chǎn)率。很顯然，知識人最重要的是創(chuàng)造性，而創(chuàng)造性是靠命令解決不了的，必須靠個人的自主自愿，才能起作用。

　　在賦予員工自我管理的同時，企業(yè)的領導者要學會靠滿足他們的價值觀來達成目的，并給予他們社會的承認，把他們從下屬變成管理者，從員工變成合伙人，而不僅僅是提供豐厚的待遇。

　　企業(yè)的社會屬性日益凸顯

　　企業(yè)社會的一個細胞，首要職責是創(chuàng)造經(jīng)濟價值，必須首先認真負責地執(zhí)行這個職能，一家破產(chǎn)的企業(yè)做不了任何事情。然而企業(yè)經(jīng)營過程中一定伴隨著某些負面的影響，忽視或把它們看作無足輕重而置之不理必然會使企業(yè)付出相當甚至致命的代價。

　　散不去的霾已經(jīng)成為人人關注的問題，能源行業(yè)需要在“更經(jīng)濟的能源”和“更干凈的能源”中找到某種平衡；不斷出現(xiàn)的有關“血汗工廠”的報道也開始促使我們的制造業(yè)思考“更有競爭力的生產(chǎn)成本”的真正含義。移動互聯(lián)時代的管理者同樣面臨著如何承擔并處理在隱私安全、社交恐懼、公民責任感等諸多方面的社會責任和社會影響。

　　棱鏡門事件爆出的監(jiān)控檔案橫起來排列長達120公里，當年東德政府以10萬秘密警察歷時40年創(chuàng)造的這一“成就”與之相比可以說是微不足道。美國東北大學跟蹤研究了十萬名歐洲手機用戶，他們得出的結論是，預測一個人在未來某時刻的地點位置準確率可達93.6%。Google為此在某些人眼中已被打上“邪惡”的標簽。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，人們犯下的錯誤會被永遠地記錄下來而后在某個時刻起變成永遠無法擺脫的夢魘。牛津大學教授維克托邁爾說：“‘遺忘’在我們的社會中，發(fā)揮著極其重要的作用。隨著我們進入一個‘無法遺忘’的時代，我們也許會進入一個‘無法原諒’的社會，這非常令人擔心?！?/p>

　　現(xiàn)實生活中不會有上百萬人因為一句話而指責你；現(xiàn)實生活中人們惡意相向需要相當?shù)男睦斫ㄔO，可是網(wǎng)絡凌辱很簡單；現(xiàn)實生活中很少有人經(jīng)歷殺戮或者血腥，“魔獸”可以。稍不留意，這些在虛擬世界中讓我們宣泄、釋放、興奮已經(jīng)開始被人們以不正確的方式帶入到現(xiàn)實生活中。

　　以上種種，雖非初衷卻必然要面對。然而在德魯克看來，比面對更加積極的做法是將社會問題轉化為企業(yè)創(chuàng)新的機遇。

　　當上世紀60年代美國大眾公司開始關注“駕車安全”并大肆攻擊汽車制造商“完全不注意安全問題”，是“送命商”的時候，原本籍籍無名的沃爾沃率先大量應用福特公司發(fā)明的安全帶而獲得了相當?shù)氖袌龅匚?，至今“安全”仍然是沃爾沃的代名詞。

　　杜邦公司可持續(xù)解決方案全球總裁魏杰銘表示，杜邦公司曾是美國污染最嚴重的企業(yè)之一。所幸的是，杜邦及時認識到了污染的嚴重后果，在外部壓力和內部驅動的共同作用下不斷創(chuàng)新，從2000年開始，可持續(xù)增長正式成為杜邦的一種核心發(fā)展導向，而如今杜邦已經(jīng)成為環(huán)保產(chǎn)業(yè)的領軍企業(yè)。

　　在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中，德魯克談到21世紀CEO們需要面臨一項重要任務，就是“平衡公司的三個層面：公司作為經(jīng)濟的組織，公司作為人的組織以及公司作為日益重要的社會的組織”。移動互聯(lián)時代的管理，同樣需要在這三個層面進行創(chuàng)新、進行平衡，即：

　　1.企業(yè)必須為顧客創(chuàng)造價值，價值的創(chuàng)造過程由企業(yè)主導向顧客主導演進。企業(yè)需要通過移動互聯(lián)建立開放性的系統(tǒng)使顧客參與并最終主導部分或整個過程；

　　2.組織分工和管理的模式從官僚體系、職能體系通過移動互聯(lián)向自組織與自我管理演進；

　　3.將互聯(lián)時代的社會責任、社會問題轉化為創(chuàng)新的機遇。

　　在這個過程中“互聯(lián)”只是手段，讓經(jīng)濟、組織和社會最終服務于“人”、造福于“人”才是最終目的。通過管理讓組織和社會始終保持對“人”的關愛、促進“人性”的進步是德魯克思想真正的核心。

　　“Society will be more important than economic”，這是德魯克在去世前最后一次接受電視媒體采訪時的開場語。隨著移動互聯(lián)時代從萌芽轉入發(fā)展，人們會逐漸認識到，移動互聯(lián)給社會層面帶來的影響將遠甚于經(jīng)濟層面。希望把握先機的管理者必須從現(xiàn)在就開始思考如何將移動互聯(lián)時代的社會問題轉化為企業(yè)創(chuàng)新的機遇。

　　文/柳亞濤

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