當當是中國電商的先行者，如今卻退出第一陣營。有人曾將融資較低、圖書市場狹小、自營不如平臺易擴張等作為其失利原因，其實最主要的是其自身策略失當及執(zhí)行力不足。未來當當在垂直電商、線上線下相結(jié)合及轉(zhuǎn)型文化企業(yè)等方向上或有機會，只是留給當當?shù)臅r間并不多。

　　敗退：自身策略失當

　　國內(nèi)電商產(chǎn)業(yè)日趨成熟，上天貓、京東購物早已成為人們?nèi)粘Ｉ畋夭豢缮俚囊徊糠帧５珔s很少人會想起當當。而在十年前，當當還是國內(nèi)電商行業(yè)內(nèi)名符其實的巨頭。但短短幾年之間，在阿里、京東以及新興垂直電商的夾擊下，當當?shù)氖袌龅匚患眲∠陆怠?015年當當在中國零售電商市場的占比降至1.3%，與天貓和京東相差十數(shù)倍，原具先發(fā)優(yōu)勢的當當退出了第一陣營。

　　當當?shù)氖Ю?，確實能找出一些外因，諸如融資較低、圖書市場狹小、自營不如平臺易擴張等，但其實主要原因還在于其自身策略失當。

　　首先，當當對自己的定位不夠準確，更談不上有遠見。與其他對手隨著市場競爭態(tài)勢變化而不斷調(diào)整定位不同，當當十多年如一日地仍然把自己定位為網(wǎng)上書店，給外界和用戶留下的也只是個在網(wǎng)上賣書的印象。這相當于劃地為牢，當當被自己圈在了一個狹小的市場之內(nèi)。即便在這個細分市場做到最大，其體量也無法與對手相抗衡。在圖轉(zhuǎn)百、圖轉(zhuǎn)服以及后來的海外購業(yè)務(wù)上，當當堅持所謂“用戶一致”，即圍繞買書人群展開，而非爭取新用戶群體和市場，更是一個可笑的錯誤。

　　另一方面，再好的策略還要看執(zhí)行，而當當?shù)膱?zhí)行力比較弱。當當也曾制定過不少轉(zhuǎn)型策略，如果當時能實現(xiàn)部分很可能改變市場格局。遺憾的是，當當與其他對手決戰(zhàn)，總是虎頭蛇尾，甚至是未戰(zhàn)先敗。當當進入3C數(shù)碼類目與京東對決，在市場地位優(yōu)勢明顯的情況下，短短幾個月就難敵京東的凌厲攻勢而退出市場。而推出C2C平臺對抗淘寶的行為更像一場鬧劇，上線才幾天就主動撤退。最終的結(jié)果也充分表明了執(zhí)行力對企業(yè)競爭的重要性。

　　未來：手握選擇權(quán)

　　當當退市后，李國慶終于不用再考慮投資人的壓力，但卻無法回避殘酷的市場競爭。李國慶多次表示看好垂直電商的前景，舉出了國內(nèi)聚美優(yōu)品和1號店以及美國眼鏡垂直電商WarbyPaker和鞋子垂直電商Zappos的成功例子，暗示將向垂直電商轉(zhuǎn)型。垂直電商小而美的模式是不錯，但可能并不適合圖書這樣難以構(gòu)建差異化的類目。

　　當當走向線下開實體書店是另一個新方向。從目前態(tài)勢來看，當當實體書店迎合了地方政府和地產(chǎn)商希望利用文化產(chǎn)業(yè)來帶動地產(chǎn)項目品牌的需求，可能在租金、政策上享有優(yōu)惠。但這種優(yōu)惠具有不確定性，當當能否快速完成從傳統(tǒng)書店向星巴克模式的轉(zhuǎn)型仍有待于觀察。

　　其實，當當還可以嘗試完成從圖書電商向文化企業(yè)的轉(zhuǎn)型。利用現(xiàn)有的資源優(yōu)勢和銷售平臺，介入內(nèi)容出版、市場營銷、作者和IP經(jīng)營，整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，成為綜合性文化企業(yè)。轉(zhuǎn)型過程比較漫長且較難模仿，能避開與阿里、京東、亞馬遜的正面交鋒。

　　電商這條路并不好走，加上當當自身的管理缺陷，因此有人認為當當最好是賣掉。當然這也是一條選擇，如果要賣建議趁早，畢竟企業(yè)市場份額下降會導(dǎo)致價值不斷下跌。雖然時間不多，但好在未來的主動權(quán)還握在自己手中，當當還有一些機會。

　　鄧斌

　　本刊特約撰稿人

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