從“管理混亂的全部暴露”來說，王暉也確實稍嫌冤枉，“現(xiàn)代化”倉庫問題只是冰山一角，A機械ERP系統(tǒng)上線遭遇的不僅是倉庫問題，而是一系列連鎖問題。究其原因是A機械在基礎管理及ERP上線方面都存在嚴重的問題。

　　上述問題本身倒不難解決，在特殊事務預防、系統(tǒng)并行、系統(tǒng)上線環(huán)境導入、利益化解等方面做好可以實施補救，但是這些并不是真正解決問題的方法。

　　供應鏈問題是管理學的問題，強調(diào)的是遍布原料物流、生產(chǎn)物流、成品物流以及相關環(huán)節(jié)的協(xié)同與控管。只有用系統(tǒng)的供應鏈思想對企業(yè)運作的各個模塊進行分析，才能挖掘出倉庫現(xiàn)代化管理的本質(zhì)所在。

　　對于產(chǎn)生的多個原材料庫存，首先需要認真地分析的就是A機械分公司的生產(chǎn)體系。采購戰(zhàn)略、采購計劃等的失誤也會造成大量的庫存積壓，同時帶來不必要的庫存管理。

　　供應商管理體系也是一個重要的方面，需要對供應商的原料供應商、過程生產(chǎn)以及是否實施供應商管理庫存等方面細化分析，如果這些方面存在較大的問題的話，也將會對主機中的倉庫管理造成重大影響。

　　案例中A機械公司雖然也認識了組織架構(gòu)分散有余帶來的種種問題，但是卻沒有堅持過程改善型導向，沒有在平時的管理過程中持續(xù)改善，逐步提高，而是采用結(jié)果或者創(chuàng)新導向型體系，將改善的重心轉(zhuǎn)移到新廠房建立時突發(fā)實施，這樣極易引發(fā)突發(fā)型的管理瓶頸問題。

　　以上從供應鏈角度進行了簡要的分析，重點體現(xiàn)的是企業(yè)基礎管理的層面。如果一個企業(yè)基礎管理就很糟糕，卻把企業(yè)的生產(chǎn)瓶頸注重在庫存管理方面，這樣就掩蓋了問題的本質(zhì)了。只有認清楚庫存背后的管理問題本質(zhì)，我們才能管理好庫存、減少庫存，甚至消滅庫存，那樣的話倉庫管理可能就不治而愈。

　　王暉臨危受命，然而案例中他在上線ERP時卻存在不少的過失，案例中A機械并沒有對ERP上線目標進行真正明確，也沒有對企業(yè)運作進行系統(tǒng)分析，管理視角存在較大問題。ERP引入的總體目的是建立以供應鏈為主線，達到從銷售訂單或生產(chǎn)經(jīng)營計劃———生產(chǎn)排程———組織采購———安排生產(chǎn)或外協(xié)———銷售發(fā)貨的整個過程建立一個統(tǒng)一的信息平臺，實現(xiàn)計劃流、物流、信息流、資金流的統(tǒng)一運轉(zhuǎn)；真正做到以計劃為核心，通過計劃驅(qū)動物流，通過物流驅(qū)動資金流的良性循環(huán)。如果沒有統(tǒng)籌計劃，單從一個角度出發(fā)，上線方向就有失偏頗了。

　　必須認清自己企業(yè)所處的發(fā)展管理階段，處于管理薄弱期，還是已經(jīng)進入了管理穩(wěn)定發(fā)展期，或者介于兩者之間。如果企業(yè)沒有完全脫離管理薄弱期，還存在較多企業(yè)基礎管理的問題，那么此時的第一要務還是應該加強自己的基礎管理，持續(xù)提高。

　　一方面，管理的問題仍需管理辦，ERP僅是一種工具，對于部分基礎管理薄弱的企業(yè)，ERP帶來的管理變革跨步較大，無法適應企業(yè)真正的需求。

　　這就需要我們在認真分析問題的本質(zhì)背后，依據(jù)過程改善導向原則，有計劃、有針對地實施，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，實施精益生產(chǎn)、戰(zhàn)略采購、供應商上下游管理，通過物流的改善，最終達到治本的目的。

　　張彤臻

關注讀覽天下微信， 100萬篇深度好文， 等你來看……