從取消原各業(yè)務(wù)板塊獨(dú)立運(yùn)營的事業(yè)部制，到采用區(qū)域銷售制來整合集團(tuán)資源，中國食品有限公司（以下簡稱中國食品）需重新梳理業(yè)務(wù)流程，重構(gòu)原有ERP系統(tǒng)。

　　為此，中國食品信息技術(shù)部正式啟動(dòng)I506項(xiàng)目。但這一令人“心顫”的項(xiàng)目———時(shí)間緊、范圍大，面臨巨大不確定性，也考驗(yàn)著中國食品信息技術(shù)部負(fù)責(zé)人陳慶。

　　改制強(qiáng)化集團(tuán)管控

　　中國食品隸屬于中糧集團(tuán)，經(jīng)營主業(yè)涵蓋酒類、飲料、食品生產(chǎn)、銷售物流，銷售區(qū)域覆蓋全國，擁有福臨門、長城、孔乙己、金帝巧克力等知名品牌。

　　為強(qiáng)化集團(tuán)管控，中國食品于2007年啟動(dòng)E506管理信息化項(xiàng)目，旨在建立集團(tuán)統(tǒng)一、強(qiáng)大的IT系統(tǒng)，從而使得中國食品做實(shí)經(jīng)營中心的戰(zhàn)略得以落地，但集團(tuán)公司一貫采用的事業(yè)部制無法改變每個(gè)業(yè)務(wù)板塊單打獨(dú)斗的狀態(tài)，難以充分發(fā)揮集團(tuán)規(guī)?；瘍?yōu)勢。

　　首先，無法實(shí)現(xiàn)資源共享。

　　其次，事業(yè)部制對人力資源要求很高。陳慶表示：“有些產(chǎn)品品類很好，也能做得很強(qiáng)，但是這要求有能力很強(qiáng)的管理者來對其進(jìn)行管理，而我們的人力資源比較有限?！?/p>

　　最后，事業(yè)部制使得各業(yè)務(wù)板塊無法從經(jīng)銷商和賣廠那里獲得好的政策和議價(jià)能力。因此，中國食品在評估各省市場發(fā)展力、當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r等多方因素后，將全國市場分成京津冀、上海、東北、華北、華東、華中、華南、西南、西北等九個(gè)大區(qū)。

　　中國食品將這一變革分成四個(gè)步驟來完成：2011年7月底，全面整合戰(zhàn)略部、人力資源部、審計(jì)監(jiān)察部、法律部、信息技術(shù)部；2011年11月初，全面整合財(cái)務(wù)部和市場與研發(fā)部，改變銷售團(tuán)隊(duì)和供應(yīng)鏈部的匯報(bào)關(guān)系，但維持原架構(gòu)；2012年1月1日，按九大區(qū)域劃分銷售區(qū)域，SAP系統(tǒng)按照區(qū)域平臺利潤中心進(jìn)行結(jié)算、費(fèi)用歸集、損益分析；2012年3月1日，全面完成組織架構(gòu)調(diào)整，按照平臺標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)運(yùn)作。

　　可見，SAP系統(tǒng)的調(diào)整是中國食品此次變革中非常重要的一環(huán)，是其區(qū)域銷售制落地的根本。為此，中國食品啟動(dòng)I506項(xiàng)目，希望在轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略指引下，構(gòu)建并不斷完善管理層贊賞、用戶滿意、行業(yè)認(rèn)可的整合IT系統(tǒng)。

　　系統(tǒng)變革面臨三大挑戰(zhàn)

　　陳慶表示，I506項(xiàng)目是中國食品一次大規(guī)模的信息系統(tǒng)變革項(xiàng)目，其實(shí)施面臨諸多挑戰(zhàn)。

　　挑戰(zhàn)1、時(shí)間緊，變化多

　　2011年8月，I506項(xiàng)目正式啟動(dòng)?？紤]到落實(shí)變革的迫切需求，中國食品管理層希望在2012年就能用新的IT系統(tǒng)來支撐區(qū)域銷售制。“時(shí)間非常緊張?！标悜c說，按照規(guī)劃，I506項(xiàng)目于2011年8月1日開始啟動(dòng)，歷經(jīng)藍(lán)圖設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、上線準(zhǔn)備階段，到2012年1月1日正式上線，之后進(jìn)入上線支持、BW報(bào)表上線階段，整個(gè)項(xiàng)目周期只有7個(gè)月時(shí)間。

　　而此時(shí)中國食品的組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的調(diào)整尚未開始，業(yè)務(wù)變革與系統(tǒng)變革要并行推進(jìn)。而中國食品負(fù)責(zé)I506項(xiàng)目建設(shè)的由53人組成的項(xiàng)目組剛剛建成。以上所有因素，使得I506這個(gè)充滿不定性的項(xiàng)目面臨著很大風(fēng)險(xiǎn)。

　　因?yàn)轫?xiàng)目涉及范圍廣且時(shí)間緊，如果像一般項(xiàng)目那樣從零開始梳理流程，時(shí)間上來不及。因此，中國食品選擇了第三方合作伙伴，在咨詢方以點(diǎn)帶面思路的啟發(fā)下，中國食品從業(yè)務(wù)變革差異點(diǎn)來尋找突破口，并以此為起點(diǎn)梳理流程和系統(tǒng)。他們找到了二十幾個(gè)業(yè)務(wù)差異點(diǎn)，探尋這些差異點(diǎn)背后涉及到的流程調(diào)整、組織變革、數(shù)據(jù)變更、功能開發(fā)、權(quán)限范圍等方面面臨什么問題，并以專題的方式逐個(gè)解決并落實(shí)。

　　為了保證項(xiàng)目成功上線，I506項(xiàng)目組嚴(yán)格按照咨詢方方法論來實(shí)施：先進(jìn)行藍(lán)圖設(shè)計(jì)，然后開始系統(tǒng)實(shí)施，接著進(jìn)行用戶培訓(xùn)和上線演練，最后上線切換等5大階段。

　　挑戰(zhàn)2、業(yè)務(wù)變革與系統(tǒng)變革同步

　　之所以說I506項(xiàng)目實(shí)施難度大，一個(gè)很重要的原因在于并非對已有系統(tǒng)推倒重來，而是對原有系統(tǒng)進(jìn)行重構(gòu)。在重構(gòu)過程中，項(xiàng)目組要保證舊系統(tǒng)的正常運(yùn)行，不能影響業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作。

　　陳慶比喻說，I506項(xiàng)目就像老房子重新裝修，老家具還得保留著，還不能耽誤居住，比裝修新房難多了。在藍(lán)圖設(shè)計(jì)階段，I506項(xiàng)目組就對各功能組進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)研，對系統(tǒng)架構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，經(jīng)過多次討論后，增刪、變更、優(yōu)化了流程62個(gè)，并沿用原有98個(gè)流程，共涉及160個(gè)流程的討論、確定和系統(tǒng)落地。

　　但是由于在實(shí)施過程中，中國食品的業(yè)務(wù)變革尚未結(jié)束，甚至有些崗位的人員都是在項(xiàng)目快上線時(shí)才到位，因此各種突發(fā)事件層出不窮。項(xiàng)目經(jīng)理孫超說，“項(xiàng)目的變化特別多，我們經(jīng)常大冬天集體到樓下吃冰激凌，好讓自己的腦子清醒清醒；經(jīng)常半夜12點(diǎn)了會(huì)有人告訴我們一些業(yè)務(wù)要變化了?！?/p>

　　要處理好這類問題，陳慶認(rèn)為，“強(qiáng)化溝通非常重要。”他補(bǔ)充說，選擇溝通對象也非常關(guān)鍵，“要與部門領(lǐng)導(dǎo)溝通，因?yàn)樗麄兡軌蚩焖僮龀鰶Q策?！睋?jù)了解，在I506項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目組組織了100多場溝通會(huì)。此外，在中國食品每個(gè)月的管理例會(huì)上，陳慶都會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)程，確認(rèn)并解決項(xiàng)目關(guān)鍵問題。

　　挑戰(zhàn)3、終端用戶多，培訓(xùn)難度大

　　I506項(xiàng)目所涉及的終端用戶包括來自39家公司的千余名用戶。如何讓這千余名用戶快速了解并應(yīng)用新系統(tǒng)，是I506項(xiàng)目的又一大挑戰(zhàn)。

　　為此，I506項(xiàng)目組采用Train The Trainer（培訓(xùn)培訓(xùn)者）方式進(jìn)行培訓(xùn)：首先，用兩周時(shí)間培訓(xùn)第一批255個(gè)講師和最終用戶；然后，第一批培訓(xùn)好的人回到所在大區(qū)和工廠，培訓(xùn)本地用戶。兩輪下來，共培訓(xùn)最終用戶1100多人。

　　此外，I506項(xiàng)目組根據(jù)23個(gè)演練場景演變出195個(gè)演練組合。用戶通過演練，熟悉了單據(jù)流轉(zhuǎn)，在熟悉系統(tǒng)的同時(shí)也熟悉了新機(jī)制下的業(yè)務(wù)操作模式。

　　2012年1月1日，I506項(xiàng)目終于如期成功切換上線。

　　平臺整合價(jià)值凸顯

　　2012年，中國食品有個(gè)標(biāo)志性事件，即悅活產(chǎn)品正式納入新建立的平臺，快速進(jìn)入九大區(qū)銷售渠道。

　　“平臺搭建好后，中國食品任何新品通過這九大區(qū)渠道，都能像悅活一樣快速賣到全國各地。”陳慶說。悅活納入平臺，標(biāo)志著中國食品已經(jīng)徹底改變傳統(tǒng)的事業(yè)部制狀態(tài)，也凸顯出了平臺的價(jià)值。

　　首先，基于區(qū)域銷售制的管控需求和未來發(fā)展的需求，中國食品通過I506項(xiàng)目，對跨事業(yè)部流程進(jìn)行整合，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了23個(gè)業(yè)務(wù)場景并進(jìn)行系統(tǒng)配置，營銷公司9大區(qū)13個(gè)分公司對應(yīng)15個(gè)生產(chǎn)工廠的195種買賣、調(diào)撥業(yè)務(wù)組合。這些都成為中國食品區(qū)域銷售制的有力支撐。

　　其次，借助I506項(xiàng)目落實(shí)區(qū)域銷售制以后，中國食品原來各事業(yè)部之間實(shí)現(xiàn)了資源共享，大大提升了對上下游的議價(jià)能力，整個(gè)中國食品的品牌價(jià)值也得到了提升。

　　但是，陳慶認(rèn)為，當(dāng)前平臺還只是個(gè)“小舢板”，未來中國食品要不斷擴(kuò)充平臺的外延，使之成為一個(gè)大船。他透露，接下來項(xiàng)目組的當(dāng)務(wù)之急是提高系統(tǒng)的效率，完善報(bào)表，并簡化、優(yōu)化流程。

　　本報(bào)記者 洪蕾

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