“你們注意到埃里森有多么反復無常了嗎？一會兒說要取消我們所有產(chǎn)品，一會兒又說不。一會兒說解雇我們所有員工，一會兒又說不。一會兒說要射我的狗，一會兒又說要射我?！?003年9月15日，時任仁科（Peoplesoft）公司總裁兼CEO康可為這樣評價甲骨文CEO拉里·埃里森，甲骨文當時打算收購仁科。

　　過關(guān)斬將殺到甲骨文面前

　　“我的成功是用時間累積出來的，一路走來，我之前犯了很多錯誤?！贝笮l(wèi)·杜菲爾德這樣說。1987年，47歲的杜菲爾德創(chuàng)建了企業(yè)應用軟件公司仁科，這是他的第四次創(chuàng)業(yè)。在外人看來，他這一次有些孤注一擲，把房產(chǎn)都抵押出去了。但他說并不擔心，因為自己清楚正在追求著什么。當時，隨著經(jīng)濟全球化的蓬勃發(fā)展，許多企業(yè)的業(yè)務不斷拓展，對管理應用軟件的需求激增。

　　《君王論》作者馬基雅維利在評價歷史上的成功人物時曾說：“他們所依賴的是機遇而非命運，機遇為他們選擇的形式賦予了內(nèi)容。沒有機遇，他們的意志力很可能會浪費，但若沒有意志力，機遇也會白白地放過?！比士瞥闪⒑螅杆匍_發(fā)了面向企業(yè)的解決方案，其服務領(lǐng)域涉及財務、材料管理、物流、供應鏈規(guī)劃、制造與人力資源等企業(yè)運營的各個層面?！按簌i一日同風起，扶搖直上九萬里?！?994年至1997年，仁科年年被《財富》雜志評為全美增長最快的公司之一。

　　杜菲爾德認為做公司猶如做人，他曾解釋為何福特公司會把訂單下給仁科：“福特不會由于我們的軟件特性和功能而選擇我們。福特選擇我們是因為：第一，他們喜歡我們；第二，他們信任我們。他們感到這是一種聯(lián)姻?！?/p>

　　杜菲爾德經(jīng)常到業(yè)界論壇上進行有見地的發(fā)言，然后留下直撥電話，便于客戶直接和自己聯(lián)系。他說：“我們在幫助用戶安裝和使用仁科產(chǎn)品上，花了用戶很長時間和大量金錢，所以我不得不努力維護仁科”。

　　1997年，杜菲爾德功成身退，卸下CEO一職，只留任董事長。仁科順風順水地跨過千禧年，在2003年開始了雄心勃勃的并購，準備以15億美元買下J.D.Edwards公司（以下簡稱為JDE）。如果完成并購，它將可以把業(yè)務擴展到20多個國家。

　　時任仁科CEO的康可為說：“JDE與仁科的合并對客戶來說是件好事，我們既感到萬分激動又滿懷信心?！盝DE總裁兼CEO鮑勃·達特科斯基說：“兩家公司的員工將分享為客戶服務的文化熱情。兩家公司的整合向?qū)崿F(xiàn)‘使客戶更強大’的目標跨越了一大步。”

　　然而，仁科并購JDE公司的計劃，讓一個人很不爽，這就是甲骨文CEO埃里森?！案偁幨谷烁械浇箲]，競爭是我們文化中焦急成分的根源。

　　你永遠不可能完全放松地說：喲，終于結(jié)束了！總是還有另外的競爭。一旦你成了勝者，別人就想打敗你，所以你只有保持競爭。你爬得越高，競爭就越激烈，你的處境就越艱難，你就越有可能失敗?！惫芾韺＜野⒗ァ於鬟@樣說過。

　　埃里森的戰(zhàn)略地圖

　　“成功本身并不重要，重要的是其他所有人都失敗了?！边@是埃里森經(jīng)常掛在嘴邊的話。

　　甲骨文曾設(shè)計了這樣一個廣告：駕駛著甲骨文噴氣式戰(zhàn)斗機的駕駛員坐在機艙中得意地豎著大拇指，飛機機翼上寫著甲骨文對手的名字，這些名字上都劃了一道線，示意是被擊落的對手。

　　甲骨文在客戶機和服務器數(shù)據(jù)庫市場占據(jù)領(lǐng)導地位后，其目標定位與微軟一較短長，他說過：“IBM是昨天，微軟是今天，甲骨文是明天?！彼€說過“我和蓋茨之間的戰(zhàn)爭不是個人的事，是全世界的事?！薄傲_馬帝國都會垮掉，憑什么微軟不會？”

　　埃里森言行很夸張，但其經(jīng)營策略很務實，他說：“當市場已建立好，你知道百事可樂要花多少錢才能奪得可口可樂1%的市場？非常非常昂貴！”羅伯特·卡普蘭、大衛(wèi)·諾頓所著的《戰(zhàn)略地圖》一書中提到：要繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖，需分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度，判斷其是否具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，就要找出辦法改進。

　　埃里森不會貿(mào)然進入微軟以操作系統(tǒng)為核心的優(yōu)勢地帶，而是選擇以自己強勢的數(shù)據(jù)庫領(lǐng)域為根據(jù)地，向應用軟件領(lǐng)域擴張。在應用軟件領(lǐng)域，SAP公司曾是甲骨文的合作伙伴，雙方視對方為重要的合作伙伴，抱團打天下。但當埃里森發(fā)覺自己有能力侵蝕伙伴的市場時，就毫不猶豫地開發(fā)自己的ERP、CRM應用軟件，把合作伙伴變成了主要對手。

　　埃里森不僅在公司層面上為甲骨文培養(yǎng)大量的競爭對手，其內(nèi)部的競爭機制也將大量的前甲骨文員工變成敵對者。埃里森自己曾表示，“任何一筆生意，都可能有5個競爭者，其中3個可能是甲骨文公司內(nèi)部的。”甲骨文的一位前銷售副總裁曾表示，“為埃里森工作就像騎著老虎，不管路途如何危險艱難，你必須緊貼老虎背，如果你掉下來，老虎會把你吃掉?！?/p>

　　甲骨文的顧問艾格·西爾說，“埃里森比硅谷任何人創(chuàng)造的百萬富翁都要多，但這些人非但不感激他，反而最終都成了他的仇家。”甲骨文樹敵無數(shù)，埃里森的好友喬布斯曾建議甲骨文的電話錄音應答應該改為：“控告甲骨文，請按3。控告埃里森，請按4?！?/p>

　　準備并購JDE的仁科CEO康可為就是這樣一位“仇家”，他曾在甲骨文工作過8個春秋，在1993年負氣離開了甲骨文。此后，他和埃里森在公開場合多次發(fā)表敵對觀點。

　　仁科和JDE都在埃里森的火力打擊范圍之內(nèi)，只不過，此時他的主要對手是SAP，仁科和JDE排在后面。但仁科并購JDE的計劃，打破了既有的市場競爭格局。仁科一旦完成并購，會勢力大增，鋒芒將直逼甲骨文，對其形成強烈的挑戰(zhàn)。

　　埃里森被這種前景帶來的不安罩住了，不安似乎在他的皮膚上蔓延，在他的胸中躍動，讓他急于擺脫。在仁科傳出并購JDE消息的第二天，埃里森就通過中介公司秘密向JDE公司董事會暗送秋波，稱自己也有意收購JDE公司。和甲骨文有著很深隔閡的JDE公司一口回絕，更加快速地投向了仁科懷抱。

　　埃里森很惱火，決定釜底抽薪，他迅速地布置了一個更大的棋局。2003年6月6日，甲骨文宣布準備以51億美元收購仁科公司。

　　“客絕水而來，勿迎之于水內(nèi)，令半濟而擊之，利?！背鲎浴秾O子·行軍篇》。埃里森對仁科發(fā)起的襲擊，選擇的就是仁科并購JDE公司之時，暗合“半渡而擊”之兵法。

　　仁科CEO康可為獲知埃里森的意圖后，憤恨地說：“甲骨文的這項提議簡直是萬惡不赦，這是甲骨文一向以來唯我獨尊的又一表現(xiàn)。很顯然，甲骨文這么做是為了阻礙我們收購JDE?！?/p>

　　埃里森則表示，甲骨文這樣做并不是空穴來風，他說大約一年前，仁科曾與甲骨文接觸，洽談“將仁科應用軟件與甲骨文相關(guān)業(yè)務合二為一”的可能。但康可為隨即否認了該說法，“我們從未與埃里森談過出售仁科或與甲骨文合并的事宜，我們當時是希望甲骨文退出應用業(yè)務，改為銷售我們的產(chǎn)品?！?/p>

　　一條狗引發(fā)的口角

　　“康可為錯以為我要射殺他的狗。我愛動物，如果他和狗并排站在一起，相信我———當我只有一顆子彈———我不會射擊那條狗。”埃里森2003年7月10日這樣說。

　　埃里森何出此言呢？原來在提出收購仁科的要約后，埃里森直言不諱地表示，如果甲骨文的這次收購獲得成功，將無意保留仁科的品牌，不會積極銷售仁科的產(chǎn)品給新客戶。

　　“遙聞顰鼓動地來”?？悼蔀閷Π＠锷瓦捅迫说恼f法回擊道，對于甲骨文收購仁科但拋棄其產(chǎn)品的建議，就像有人先要買你的狗，然后再將其拖出去并射殺一樣?？悼蔀樽约河幸粭l拉布拉多獵狗。業(yè)界人士認為，埃里森此番表態(tài)可能會凍結(jié)仁科的市場，消費者在購買仁科軟件時會產(chǎn)生猶豫。

　　埃里森的敵意像嚴霜一樣壓到康可為的心頭，冰冷的寒意讓其無法忍受?？悼蔀檎J識到問題的嚴重性，他迅速回應，稱仁科消費者一直是支持仁科對甲骨文收購持反對態(tài)度，“消費者給我們的電話和電子郵件回話是一致的，他們詢問‘我們能夠幫助做點什么？’”

　　要做點什么就是仁科此時的心態(tài)，它加快了對JDE的并購，為盡快完成購并交易，仁科將收購價格提高至17.5億美元，并將交易方式由全額股票交易改為股票與現(xiàn)金結(jié)合的方式，這樣就無需召開股東大會進行表決。而且，仁科準備為購并JDE再發(fā)行將近5300多萬新股。

　　這也意味著甲骨文收購仁科的總成本將由原來的63億美元提高到73億美元，可以使甲骨文為購并仁科付出更高的代價。仁科力圖以此打消甲骨文的吞并念頭。但埃里森的倔脾氣上來了，執(zhí)意要買。他曾說過“就算我將面對艱巨的任務，去試試也比逃避好。逃避困難不可能帶給我任何獲得成功和喜悅的機會，但嘗試了就有可能。我也許不能做所有的事，但至少我能做好一部分。”

　　企業(yè)應用軟件咨詢專家約書亞·格林貝姆說：“埃利森是一個非常難纏的競爭對手，我認為他的收購計劃沒有其他目的，完全是充滿敵意的?！比士茷榱藬[脫甲骨文的“糾纏”，繼續(xù)出招，向加州法庭提交起訴書，指控甲骨文從事不公平商業(yè)行為，非法影響仁科的現(xiàn)有客戶以及潛在客戶，毀壞仁科的聲譽。與此同時，JDE也遙相呼應地向法庭起訴甲骨文，指控甲骨文干預JDE與仁科的合并，要求甲骨文賠償17億美元的損失費。

　　局外者此時也紛紛加入戰(zhàn)團，甲骨文的最大對手SAP起初被認為會參與競購，但沒有，不過SAP共同創(chuàng)辦人Hasso Plattner表示，他不相信仁科客戶會輕易轉(zhuǎn)投甲骨文的懷抱?！八麄円欢〞娪驳叵蚣坠俏谋硎?，你不可如此屠殺這家公司，這行不通的。甲骨文提供的產(chǎn)品比仁科差，仁科的產(chǎn)品比他們好多了。”他還戲稱，甲骨文若把自己的產(chǎn)品換成仁科產(chǎn)品還差不多。

　　SAP的發(fā)言人馬爾庫斯·伯納說：“這兩家公司的合二為一，可以讓我們比較清楚誰是第二名，這樣我們就將有機會把拳頭更集中到這位對手身上?！碑敃r，也有分析人士認為財大氣粗的微軟，會挖甲骨文的墻角，搶在其前面將仁科收入囊中。

　　但當時微軟面臨著歐洲反壟斷機構(gòu)的調(diào)查，因此微軟對此事保持著沉默。仁科曾希望IBM能成為白馬騎士，站出來幫自己一把。但IBM經(jīng)過一番考慮后，沒有進行實質(zhì)性的介入，因為對于IBM來說，它在應用軟件領(lǐng)域的合作伙伴包括SAP、Siebel、仁科等公司，選擇余地大，仁科并不是首選伙伴。

　　市場分析師布魯斯·理查德森稱：“我不認為IBM會蹚渾水這趟渾水?！?/p>

　　“噩夢”完結(jié)

　　“你們可曾有過沒有止境的噩夢？我們有———我們的噩夢已經(jīng)持續(xù)了15個月?！?004年9月21日，康可為在仁科用戶大會這樣說。早在這一年的2月26日，美國司法部反壟斷部曾發(fā)起訴訟，以阻止甲骨文的收購計劃。康可為當時舒了一口氣，表示：“既然這一天如期而至，也是甲骨文放棄收購的時候了。兩個公司應該把精力放在市場競爭中?！?/p>

　　可是埃利森不依不饒，從2003年6月份開始，甲骨文數(shù)次提高對仁科的收購價格。不僅如此，甲骨文還計劃在仁科的股東大會上，將5位自己提名的董事選舉到仁科的董事會當中，從而掌握對仁科的控制權(quán)。為了提防甲骨文的暗算，仁科董事會致信股東：“您投資的公司的未來以及您的投資回報正在面臨危險，我們敦促您現(xiàn)在采取行動保護自己的投資，就是選舉公司現(xiàn)任董事會提名成員，而不是選擇甲骨文提名的成員”。

　　起初仁科董事會堅定地站在康可為的身后，屢屢拒絕了甲骨文的報價。2004年5月25日，面對甲骨文進一步提高了的收購價，仁科董事會認為，這個價格仍不能反映仁科的實際價值。與此同時，董事會還獲得了花旗環(huán)球金融和高盛兩家咨詢機構(gòu)的意見，它們均認為從財務角度看，甲骨文的報價仍不到位。

　　“梧桐昨夜西風急，淡月朧明，好夢頻驚?！?月底，仁科使出了透著玉石俱焚決心的一招，聲稱：“如果任何收購行動導致仁科生產(chǎn)線停產(chǎn)，或在軟件到期前終止技術(shù)支持，仁科將向客戶支付2—5倍于授權(quán)使用費的賠償?！贝隧棾兄Z在刺激銷售的同時，又為阻止甲骨文購并設(shè)置新壁壘：任何的退款將成為收購者的責任之一，而非仁科。

　　“敵人也和我們類似。因此，不要把它看成是一組有待逐一加以摧毀的‘目標’，而是要看成一個活生生、有智慧、能采取行動和做出反應的對象。”美國歷史學家馬丁·范克里維爾德這樣說。埃里森“壞笑”著說，他不在乎再等上幾年，但一定要把仁科拿到手。隨著甲骨文報價的不斷提升，仁科股東的態(tài)度開始出現(xiàn)微妙的變化。甲骨文首席財務官杰夫·亨利說：“我們從很多仁科股東那里得到了暗示，只要我們提高收購價，他們就會考慮出售手中的股份……”

　　9月9日，美國司法部對甲骨文的訴訟失敗，甲骨文贏得了因收購仁科而遭遇的系列法律官司的首場勝利。埃里森曾說過：“如果火焰無法吞噬你，你便能夠鍛煉成鋼。”仁科公司內(nèi)部也開始出現(xiàn)令人不安的苗頭，有人指責康可為疏遠了其他管理人員，搞個人主義。有三位管理人員因不滿康可為的領(lǐng)導風格而辭職。

　　9月底，仁科董事會決定免去康可為總裁兼CEO職務，而且不留情面地稱，這一決定是因為對康可為繼續(xù)領(lǐng)導公司的能力失去信心?？悼蔀轺鋈浑x職，離職前，他說：“一年來，我們的價值觀經(jīng)受了嚴峻的考驗，我們在整合公司的各種資源。我們沒有也永遠不會退縮?！?/p>

　　仁科公司宣布，董事會通過表決，決定任命仁科公司創(chuàng)始人和董事長杜菲爾德?lián)喂綜EO。杜菲爾德的回歸又燃起反對甲骨文并購陣營的信心，他們認為“杜菲爾德回來，可不是為了把公司出售給甲骨文的。”“廉頗老矣，尚能飯否？”這是業(yè)界對已62歲的杜菲爾德的質(zhì)疑。雖然他看上去很想維持仁科的獨立性，雖然他在客戶心目中有一定的地位，雖然他比康可為更受員工歡迎，但是他也無力在甲骨文帶來的巨大壓力下引導仁科復蘇，股東們也只是希望能在埃里森失去興趣前賣個好價錢。

　　杜菲爾德雖然心有不甘，但也只能被多種力量牽引到談判桌上。作為對自己創(chuàng)辦的企業(yè)有著強烈感情的公司創(chuàng)始人，作為最大的股東，他來進行談判比康可為更有力。但此時，他要做的只是爭取一個好價錢。有知情人士稱，面對杜菲爾德，在談判中，“埃利森最后做了一次偉大的退讓?！?/p>

　　2004年12月中旬，歷時18個月的甲骨文收購仁科大戰(zhàn)終于落幕，甲骨文公司最終以103億美元抱得仁科“美人”歸。整個過程跌宕起伏，一波三折。美國《商業(yè)周刊》當時曾感嘆：“連好萊塢都寫不出如此精彩的劇本！”并購后，拉里·埃里森得意地說：“剛提出要收購仁科的時候，很多人將我們比作大戰(zhàn)風車的堂吉訶德，但我們最終擁有了仁科，這種感覺太棒了。”當時，埃里森的對手們對這項收購并不看好。SAP一位高管曾說，“收購就像跳飛機，跳出去比較容易，但最終還是要回到地面上，著陸才是最難的動作?！?/p>

　　老驥伏櫪

　　“甲骨文確實做得很好。坦白地說，我覺得很欣慰。我在仁科工作了17年，我當然希望產(chǎn)品得以保留，也希望客戶可以享受我們的勞動成果?！?010年4月，仁科創(chuàng)始人杜菲爾德對甲骨文收購仁科6年后的局面這樣評價。

　　評價歸評價，年邁的杜菲爾德仍雄心勃勃地要向甲骨文發(fā)起挑戰(zhàn)，早在2006年11月，他創(chuàng)辦了“工作日”（Workday）軟件公司，公司的產(chǎn)品定位于ERP在線軟件服務，其商業(yè)模式類似于Salesforece.com網(wǎng)站，不過杜菲爾德的網(wǎng)站主要側(cè)重于客戶關(guān)系管理業(yè)務，競爭對手仍是甲骨文公司。

　　回憶當年收購時的情景，杜菲爾德不無遺憾地說：“當時仁科的情況有些失控。如果能夠再有一兩年的時間，也許我們就能挺過去，那么現(xiàn)在我很可能仍然呆在仁科?！?/p>

　　本報記者 姜洪軍

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