流程與企業(yè)決策、組織、產(chǎn)品、信息等要素既密切相關(guān)，又居于核心地位，也就是實施信息系統(tǒng)的前提就是規(guī)范企業(yè)的流程。這點，很多企業(yè)都不同程度的忽視了，但恰恰是這點往往最終決定了系統(tǒng)的成敗。

　　這是一個很有意思相信也是很有代表性的一個信息系統(tǒng)實施案例：

　　1、首先工貿(mào)聯(lián)營公司的信息系統(tǒng)已經(jīng)實施了一大半：項目實施3個月，進展比較順利，從基礎(chǔ)資料的灌入到基本業(yè)務(wù)流程的梳理，再到各個模塊的實施，眼下已經(jīng)順利完成了銷售點、成品類倉庫、研發(fā)、銷售端財務(wù)等模塊的上線工作，正在進行計劃、加工廠以及材料、在制品類倉庫的實施工作。

　　2、然后，公司老總聽從專家建議，決定：系統(tǒng)實施工作暫停，評估組織機構(gòu)調(diào)整對項目實施的影響。理由是專家建議“將當前的法人治理結(jié)構(gòu)由總公司———分公司及加工廠———銷售點的這樣鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)模式按照現(xiàn)代企業(yè)制度改造成事業(yè)部制，各個生產(chǎn)基地屬于不同的事業(yè)部，銷售點可以同時受多個事業(yè)部管理，也可以受一個事業(yè)部管理?！?/p>

　　3、結(jié)果造成“現(xiàn)在做組織機構(gòu)的調(diào)整，無異于系統(tǒng)重新實施?！辈a(chǎn)生新的問題：如何客觀判斷企業(yè)所處的狀態(tài)，信息化在這個階段的作用應(yīng)該在什么程度？確實，未來還會有這樣那樣的變化，信息系統(tǒng)應(yīng)該如何適應(yīng)？

　　看到這個案例首先讓我們聯(lián)想到三個詞：系統(tǒng)、流程、組織?？梢哉f，在系統(tǒng)規(guī)劃和實施的整個過程中都充滿了這三個概念的互動博弈。系統(tǒng)要實施成功也離不開流程和組織的協(xié)調(diào)和配合。

　　在這里組織的變更要影響系統(tǒng)，但在案例里沒有怎么提到另一個關(guān)鍵詞：流程。流程與企業(yè)決策、組織、產(chǎn)品、信息等要素既密切相關(guān)，又居于核心地位，也就是實施信息系統(tǒng)的前提就是規(guī)范企業(yè)的流程。這點，很多企業(yè)都不同程度的忽視了，但恰恰是這點往往最終決定了系統(tǒng)的成敗。

　　說到流程，范圍也很大，在企業(yè)內(nèi)部各項工作，各個組織每天都會和不同的流程打交道。從大的方面講，企業(yè)的流程可以分成業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程和管理流程。業(yè)務(wù)流程是基礎(chǔ)，一般起于供應(yīng)商采購，終于客戶銷售；財務(wù)流程是核心，企業(yè)做業(yè)務(wù)就是為了盈利，而管理流程是保障，保障業(yè)務(wù)運作順利完成，保障財務(wù)結(jié)算順利實現(xiàn)。

　　如果在案例中做了業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程的規(guī)范并且付諸實施，那么就應(yīng)該用流程核心思想嘗試說服企業(yè)老總，告訴他企業(yè)管理流程可以變，但業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程一旦規(guī)范了就不應(yīng)該輕易變。如果老總接受了這種思想，那么只要業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程主模塊不變，剩下的問題就是要考慮如何應(yīng)對企業(yè)組織架構(gòu)變化？另外也可以分析一下，管理流程能否通過另外實施OA系統(tǒng)來滿足。

　　建議重新做一次系統(tǒng)分析，從公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析，到市場定位、客戶需求總結(jié)、業(yè)務(wù)流程及功能設(shè)計，再到系統(tǒng)實現(xiàn)的計劃，同時還要兼顧給公司明確的業(yè)務(wù)模式及流程。這個案例中，老板的思路和要求是合理的，之所以發(fā)生專家的一個建議就導(dǎo)致系統(tǒng)可能重新來過的問題，根源很可能是流程分析和規(guī)范沒有做好。如果流程分析和規(guī)范已經(jīng)做好，并且得到公司領(lǐng)導(dǎo)的認可，那么組織變更后對系統(tǒng)的要求最理想的只是需要做適量的權(quán)限變更和少量接口和報表的改動。如果做不到，需要對系統(tǒng)做大的改動，那么就要結(jié)合之前做的系統(tǒng)規(guī)劃和流程分析，重新檢討尋求最終的解決方案了。

　　（顧小昱）

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