從業(yè)三十年，橫跨電力、食品、農(nóng)資三大行業(yè)，回顧范賀軍的信息化之旅，既源自他對計算機學科熱愛的初衷，也緣于他無心插柳的一次職業(yè)選擇。

　　放棄熟悉的本科電力專業(yè)，選擇最初看不清方向的IT管理工作，一路上，他經(jīng)歷風雨，遭遇瓶頸，卻又迎難而上，中流砥柱。

　　如今，凱晨世貿(mào)中心10層辦公室內(nèi)，面前的他恬淡縱容，將其職場感悟、經(jīng)驗得失娓娓道來?！靶畔⒒ぷ麟x不開企業(yè)實際經(jīng)營、管理，CIO必須融入企業(yè)業(yè)務，但又要立足于IT技術，基于技術應用視角去全盤考量，通過信息化手段，提升企業(yè)經(jīng)營管理專業(yè)化水平。“

　　2004年，加盟中化化肥的范賀軍，全盤接手公司信息化建設，短短幾年，中化化肥由一家外貿(mào)企業(yè)成長為以分銷服務為導向、產(chǎn)業(yè)鏈上下游一體化經(jīng)營的綜合型化肥公司，在全國擁有17家分公司，7家控股生產(chǎn)型企業(yè)，2000多個網(wǎng)點，遍布國內(nèi)主要農(nóng)業(yè)省份。

　　“網(wǎng)點如何管理，業(yè)務流程如何貫徹，經(jīng)營風險怎么控制，資金安全怎樣保證，都需要一套系統(tǒng)進行控制，沒有信息化系統(tǒng)是不可想象的事。對信息技術部門而言，這是機遇?！?/p>

　　范賀軍掌舵，中化化肥ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SRM系統(tǒng)相繼實施、上線。而今年，一項新的任務被提上范賀軍的工作日程。

　　“坐久忽驚涼影動，一痕新月在梧桐?！?/p>

　　依托公司核心資源，建設中化化肥“買肥網(wǎng)”，探索農(nóng)資業(yè)電商平臺運營之道，此舉打開了農(nóng)資企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型的一扇窗，也成為了范賀軍信息化新征途上的“一痕新月”。

　　職業(yè)旅程啟航

　　當時計算機人才很少，而我有一些基礎，受到領導肯定，就調(diào)至東北電力信息化部門工作，從生產(chǎn)控制轉向了信息化工作。

　　中國信息化周報：您是學的是電力專業(yè)，最初為何結緣信息化工作？

　　范賀軍：大學時代，我對計算機就很感興趣。當時，畫流程圖、寫代碼、建數(shù)據(jù)庫，都是憑著熱情自學。

　　1984年，從華北水電學院畢業(yè)，我被分配到東北的一家發(fā)電廠，做電力控制工作。當時計算機方面的人才很少，因為我有一些基礎，受到廠里領導肯定，就調(diào)至東北電力信息化部門工作，從生產(chǎn)控制轉向了信息化管理工作。

　　上個世紀80年代，中國IT整體發(fā)展很慢，企業(yè)還未意識到IT的重要性，信息化發(fā)揮的作用有限。因此我一度離開IT行業(yè)，進入了一家化工企業(yè)，從事建設自備電廠的工作。直到1997年，我加盟頂新國際集團，又干回了老本行。2004年，我正式入職中化化肥，擔任信息技術部總經(jīng)理。

　　中國信息化周報：頂新集團是SAP中國ERP實施的首家客戶，難度可想而知。您覺得整個項目最大的挑戰(zhàn)是什么？

　　范賀軍：ERP系統(tǒng)的推進很不容易。實施初期，系統(tǒng)是分模塊去做的，分公司哪位領導對系統(tǒng)感興趣就上那一方面的系統(tǒng)。最后，有的公司實施了生產(chǎn)系統(tǒng)，有的實施了財會系統(tǒng)，有的實施了銷售系統(tǒng)，相互之間卻不整合，造成了新的信息孤島。

　　為解決問題，2000年，頂新成立了信息化推動小組，三個部門各司其職：制度管理部負責制定制度和流程，IT部門負責把制度和流程固化到IT系統(tǒng)里，稽核部負責檢查下屬子公司有沒有按照制度流程工作，共同推動信息化工作。

　　后來，頂新選擇了沈陽頂益作為第一家模塊整合的試點工廠。當時，立即著手進行系統(tǒng)的整合實施困難很大，必須首先進行流程的整合。我們將IT人員和業(yè)務人員組織到一起，寫采購的流程、銷售的流程、建主數(shù)據(jù)的流程。然后IT人員結合ERP系統(tǒng)考慮能否在系統(tǒng)上實現(xiàn)。經(jīng)過這樣反復磨合討論，最終形成了一套適合ERP系統(tǒng)的業(yè)務流程。

　　這套流程也成為頂新的模板，其他分公司都按此實施。

　　設立試點觸“電”

　　買肥網(wǎng)上線，對公司業(yè)務轉型創(chuàng)新意義重大。作為新生事物，我們需要時間去磨合?，F(xiàn)在大家都有共識，電商是大勢所趨，做得越早，益處越大。

　　中國信息化周報：進入中化化肥后，您負責的信息化應用項目有哪些？公司對信息化的重視程度如何？

　　范賀軍：過去，我們是產(chǎn)品部門提需求，技術部做實施?，F(xiàn)在，我們提出了信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，并將其作為公司七大重點戰(zhàn)略之一，希望能夠適度引領業(yè)務發(fā)展，達成通過信息化手段提升經(jīng)營管理專業(yè)化水平的戰(zhàn)略目標。這就需要信息技術部去研究，向標桿企業(yè)看齊，看引領型信息技術的發(fā)展對業(yè)務究竟會帶來哪些變化。

　　近幾年，我們集中做了三件事。

　　第一，推動了CRM系統(tǒng)建設，這是信息化戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略的結合，營銷層面提出“以客戶為中心”的戰(zhàn)略宗旨，我們通過系統(tǒng)將其落地，改善客戶體驗，提升服務水平。同時，我們也考慮到移動互聯(lián)的需求，業(yè)務人員能夠通過手機收集客戶需求，了解客戶基本信息。

　　第二，上線了SRM（供應商關系管理）系統(tǒng)。中化化肥作為集團性企業(yè)，除北京總部外，我們控股7家生產(chǎn)類企業(yè)，下設17家營銷型分公司，過去采購是分散的，現(xiàn)在通過SRM系統(tǒng)，便于各公司分享優(yōu)質(zhì)供應商資源，實現(xiàn)統(tǒng)一管理，提高采購效率，加速資金周轉，而且能夠幫助中化化肥形成包括議價能力、市場份額和品牌效應在內(nèi)的較強市場地位。系統(tǒng)實施效果十分明顯，SRM系統(tǒng)上線后，我們基本實現(xiàn)了全面集中采購，僅少量比較緊急或有當?shù)靥厣牟少?，允許控股企業(yè)或分公司自行實施采購行為。

　　第三，也是順應互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)展，自2013年，我們開始籌備中化化肥B2B電子商務平臺建設，今年7月1日，該平臺———買肥網(wǎng)正式上線，這對公司未來業(yè)務轉型、創(chuàng)新意義重大。作為新生事物，我們需要時間去磨合，一是與經(jīng)銷商、客戶去磨合，思考公司內(nèi)部管理的制度、流程如何去適應新型的互聯(lián)網(wǎng)交易方式；二是技術上也需要磨合，試點省份運行穩(wěn)定后，再逐步推廣到所有分公司和生產(chǎn)企業(yè)中去。

　　中國信息化周報：能否簡單介紹買肥網(wǎng)的核心功能？是基于中化化肥2012年上線的電商平臺推出的么？

　　范賀軍：原來的平臺是B2C，現(xiàn)在的買肥網(wǎng)增加了B2B模塊。B2B平臺主要具有信息查詢、網(wǎng)上交易和客戶互動三大功能，其中信息查詢包括產(chǎn)品信息、農(nóng)化服務活動、市場建設活動、預收款余額和返利使用明細；網(wǎng)上交易包括客戶下單、電子支付等。另外，客戶也可以通過電子商務平臺對產(chǎn)品進行評價、反饋意向。

　　該平臺是基于現(xiàn)有核心客戶銷售基礎的一種系統(tǒng)固化模式，能夠縮短購貨流程，降低溝通成本，提高整體供應鏈效率。

　　目前，B2B平臺我們先在山東、河南兩地試運行。下一步，我們會在全國范圍推進，持續(xù)壓縮交互環(huán)節(jié)，降低產(chǎn)品成本，提升服務質(zhì)量。

　　此外，我們正與阿里巴巴洽談，除自建電商平臺外，也要利用第三方資源，在他們的平臺上建個網(wǎng)店。其實電商這塊，我們以前總有一些誤區(qū)，會考慮農(nóng)民可能不習慣電子支付工具，怎么去解決。其實目前來看，這些問題都可以克服，但這種思考方式卻禁錮了創(chuàng)新的步伐，沒有走得更靠前一些?，F(xiàn)在大家都有共識，電商這件事是大勢所趨，做得越早，對品牌宣傳、業(yè)務轉型可能更有益處。

　　中國信息化周報：您承擔過多個重大信息化項目建設，在您的第二段職業(yè)經(jīng)歷中，頂新集團最初看重的也是您的管理經(jīng)驗。您在項目管理、部門管理上，有哪些好的經(jīng)驗？如何有效地與其他部門溝通、協(xié)調(diào)？

　　范賀軍：管理上的經(jīng)驗，來自于日常不斷的積累、學習。進入中化化肥這樣一個全國500強企業(yè)中，我們一方面作為接受國資委監(jiān)管的央企，必須承擔一定社會責任，另一方面又要接受充分市場化的競爭壓力，對我自身而言，各層面都要更嚴格要求自己。

　　無論是CIO還是IT從業(yè)者，專業(yè)技術能力是安身立命之本。但同時又要充分理解公司戰(zhàn)略、業(yè)務、治理環(huán)境。首先談內(nèi)部管理，我們做項目肯定是團隊作戰(zhàn)。IT部門多為技術型人才，要帶好隊伍，還是以鼓勵為主。我們信息技術部現(xiàn)有14人，個個身兼數(shù)職，要支撐北京總部20多個部門，以及17家分公司、7家控股企業(yè)的IT工作，強度和壓力可想而知。

　　我覺得，讓員工獲得成就感是激發(fā)其工作熱情很好的方式，一個項目交給員工，就由他去負責整體的規(guī)劃、推進、執(zhí)行。過程中，我會在必要的環(huán)節(jié)去指出問題、把控風險。例如，我們目前正在推進的B2B電商平臺項目，得到不少同業(yè)者關注，要來我們公司參觀。這個過程中，項目負責人完成了工作任務，宣傳了企業(yè)品牌，也獲得了自身在業(yè)內(nèi)知名度的提升。

　　這是我希望看到的，員工在完成一個項目時，能夠?qū)崿F(xiàn)自身能力提升和工作成績突出的雙贏局面。

　　其次談企業(yè)有機整體中，信息技術部與其他專業(yè)部門的溝通、協(xié)調(diào)。這要求管理者提升自身技術能力、溝通能力，這些素質(zhì)上去了，管理潛力也就體現(xiàn)出來。干管理絕不是讀幾本管理書籍就能提升的，它是一種綜合能力。面對形形色色的人，不同的訴求點，必須有針對性地去管理。

　　任何人都有局限性，會有分析、決策失誤的時候，作為管理者，在不斷提升自身能力、判斷力外，我覺得公正、客觀的品質(zhì)是很重要的。

　　信息化視角看管理

　　在企業(yè)里CIO不用去跨界。信息化的推動本身離不開企業(yè)經(jīng)營管理，我通常是把它看作是一個企業(yè)管理的不同角度。

　　中國信息化周報：您個人如何理解國內(nèi)企業(yè)對CIO的職業(yè)定位？

　　范賀軍：這些年，國資委一直在推動企業(yè)CIO制度的建立，但效果不是特別好，這與國內(nèi)企業(yè)信息化的發(fā)展水平相關。從趨勢看，大家重視程度在提升，但在制度、組織建設方面還需完善。

　　就我了解，國內(nèi)企業(yè)有些設了這一職位，有些沒有。在部分企業(yè)，該職位沒有進入公司高管層級，雖然叫CIO，但跟過去信息部門主管的職責氛圍沒有太大區(qū)別；有些企業(yè)則把CIO職位提升到?jīng)Q策層，這樣對信息化管理者而言，能對公司戰(zhàn)略、發(fā)展、轉型、創(chuàng)新的理解更為深刻，能夠更深入地思考如何利用信息化手段，支持企業(yè)業(yè)務轉型和創(chuàng)新。

　　我現(xiàn)在任中化化肥總經(jīng)理助理，也是近兩年才提升至公司領導級別，當然這與公司的信息化戰(zhàn)略推動也密不可分。個人認為，以中化化肥為例，要達到“成為中國最大、全球領先的農(nóng)業(yè)投入品綜合服務商”這一戰(zhàn)略目標，信息化是必須依托的手段，需要在公司領導層有專業(yè)的人員去推動信息化戰(zhàn)略落地、實施。

　　好比“先有雞還是先有蛋”的哲學辯證。國內(nèi)企業(yè)未必要按照西方方式，預先設計CIO這一職位，但隨著信息化在企業(yè)中的作用不斷提升，自然會產(chǎn)生相應崗位訴求，不管這一職位叫CIO、企業(yè)副總，抑或企業(yè)總助，稱呼并不重要，關鍵是大家對信息化重要性的認識在逐步提升。

　　目前，公司針對我們信息技術部也有考核體系，包括預算執(zhí)行、任務完成率，及其他部門對我們的360度滿意度考評。所有指標綜合起來，我們幾乎每年都是A類部門。其實，在企業(yè)中，IT部門是特別容易被邊緣化的部門，如果我們脫離企業(yè)實際經(jīng)營和管理，整天閉門造車，大談大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)、云計算，其實是不接地氣的，最終會被邊緣化。

　　CIO必須融入企業(yè)，靠對業(yè)務的理解，靠信息化手段對業(yè)務帶來的實際支撐，才能被大家認可，企業(yè)的IT素養(yǎng)和意識才會提升。

　　中國信息化周報：當下，企業(yè)業(yè)務快速迭代，互聯(lián)網(wǎng)模式向傳統(tǒng)行業(yè)層層滲透，這種壓力也會轉移到CIO肩上，要求CIO走出技術殿堂，更多去關注業(yè)務變革、模式創(chuàng)新，IT的職能要前移，要深入運營中。甚至CIO也要懂得“跨界”。對此，您如何看待？

　　范賀軍：企業(yè)的經(jīng)營管理存在多面性，看待一個事物也有多個角度。我覺得，CIO還是基于技術應用的視角，基于對行業(yè)的深入理解，去看待企業(yè)的經(jīng)營管理，才能真正參與其中。前提是CIO必須具備專業(yè)的技術能力，必須能夠非常熟練地利用信息化工具，才能在遇到問題時，通過信息化手段去幫助業(yè)務實現(xiàn)。

　　CIO如果能把內(nèi)部信息化搞得紅紅火火，可能都沒有時間或精力去跨界。實際上，信息化與企業(yè)的流程管理、經(jīng)營轉型息息相關，CIO需要利用信息化手段去實現(xiàn)，但不一定要管理流程，或者直接參與經(jīng)營。CIO這個職位還是要立足于信息化。

　　我認為在企業(yè)里，CIO不用去跨界。信息化的推動本身離不開企業(yè)的經(jīng)營和管理，它們是有機的整體。我通常是把它看作是一個企業(yè)管理的不同方面、不同角度。我通過信息化這種角度去看企業(yè)；CFO，可能從財務管理角度去看企業(yè)。

　　目前，從時間、精力上看，我可能無法去做其他管理類或業(yè)務類工作。因為搞信息化要做電子商務，這項工作不單是信息部門的事，要去組織、協(xié)調(diào)物流、財務等各部門各方面的工作。做這件事情，精力已經(jīng)感覺不夠了，不用再去跨界。

　　中國信息化周報：作為信息化管理者，您如何看待信息系統(tǒng)國產(chǎn)化？

　　范賀軍：中化化肥在選擇IT實施商時，不會特意去選擇全球性、知名的IT服務提供商，而是選擇最適合我們的。

　　我到中化化肥做的第一個項目是我們一家生產(chǎn)企業(yè)的ERP實施。當時，我們選擇的是神州數(shù)碼，而沒有選擇國外的IT服務商。

　　我在頂新集團經(jīng)歷多個ERP項目的實施工作，讓我有信心在這個項目上做到自主可控，不需要太多借助國外廠商的經(jīng)驗。只要實施方能夠按照我們的目標去實現(xiàn)就行，因此，我們當時沒有選擇外商，而選擇了本土企業(yè)。

　　在與業(yè)內(nèi)CIO或一些高層接觸時，坦率地說，我們是有一定擔憂：如果從硬件、到軟件，再到咨詢、實施，我們都選擇外企，某種程度上說我們就沒有秘密可言了。

　　一旦我們選擇了外商協(xié)助ERP實施，企業(yè)資源、管理體系都必須對之公開，實際上對國家安全還是有一定影響的。特別是面對全球性的競爭對手時，很難保證相關信息不會透露出去。

　　目前，在ERP實施領域，我覺得國內(nèi)企業(yè)不輸外企，可能有人認為，如果選擇國外一流的實施商，項目失敗，是他完不成，項目負責人是能夠免責的。

　　但我不認同這一觀點。項目的成敗不應完全寄托于實施商，我們自己的系統(tǒng)，要做到自主可控，自己承擔責任。

　　因此，在我們生產(chǎn)企業(yè)的這個ERP實施項目上，我選擇了成本更低的本土企業(yè)。但客觀而言，從專業(yè)素養(yǎng)、服務能力層面上考慮，相比大型的全球性IT服務上，國內(nèi)一些小的實施商肯定弱一些，我希望他們能夠在項目中積累經(jīng)驗，我們也愿意與國內(nèi)的實施商共同成長，這需要一個培育的過程。

　　本報記者 洪蕾

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