在北牛集團的案例中，產品訂單有比較成熟的解決方案，而問題訂單的解決則顯得缺乏規(guī)范性和可復制性。換句話說，北牛集團可以按照訂單要求的時間、質量完成生產和支付，但生產、交付的過程卻缺乏控制：生產的效率如何保證、質量控制的成本誰來買單，是不是利用了最經濟、高效的方式。

　　這些問題是優(yōu)秀企業(yè)與卓越企業(yè)的差距，也是北牛集團這類企業(yè)走向卓越的根本：同樣都能夠生產、同樣的質量，企業(yè)能保證更高效率、低成本，或者相反。

　　進一步說，北牛集團正在從事供應鏈整合的工作，作為供應鏈上的“盟主”，其將來的定位應該是整個供應鏈的引導者、管理者，而要成為該角色，需要做的是管理控制、知識服務的工作。

　　經過多年的發(fā)展，北牛集團已經成為了行業(yè)的領先者。但與大多數(shù)的中國領先企業(yè)一樣，其管理水平和能力都有很大的提高空間，系統(tǒng)地進行知識管理是該企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的基礎工作。

　　只有通過知識管理的分析，才能夠做到將“解決問題的能力以及解決問題的成果轉化為組織的能力”，不重復犯錯誤，甚至在源頭上避免錯誤，從原來的經驗和教訓中汲取營養(yǎng)，支撐組織的創(chuàng)新。

　　在案例中，CIO毛偉生提到的知識生產過程其本質即為知識的生命周期理論。

　　知識是在實踐的基礎上，經過相關人員的提煉、整理，然后在具體的業(yè)務中應用、優(yōu)化。我們都知道知識又分為顯性和隱性知識，而顯性知識則是那些已經被表達出來的知識形態(tài)；隱性知識則是在當前階段和環(huán)境中尚無法表達的知識。

　　在這里，人是知識的載體，也是知識利用和創(chuàng)新的主體，所以知識管理的實施過程中離不開對于知識工作者的尊重：尊重他們的知識所有權、提供環(huán)境和激勵、制度、流程為他們隱性知識的成熟提供方便，使個體的隱性知識能夠轉化為組織知識。

　　具體到北牛集團的案例，可以操作的辦法是對整個集團內部的“問題訂單”進行有效的分析。按照問題訂單的流程，具體分析流程的每一個關鍵節(jié)點，就該節(jié)點上應該產生的知識、節(jié)點上用到的知識進行分析，對于知識產出明確產出的知識類型。

　　對于知識需求，要根據(jù)需求方的使用習慣和要求提供知識或者提供獲取知識的渠道：找到“知道”的人，并能夠用即時通訊、異步通訊的方式進行交流和學習。在該環(huán)節(jié)應該注意的是，在業(yè)務中產生的知識并非完全結構化的知識，需要根據(jù)知識需求方的需求經過再一步的提煉、整理、規(guī)范才能提供給知識需求方。

　　除了從流程角度分析外，還需要從關鍵崗位的角度分析知識產出和知識需求。例如人力資源部培訓主管崗位需要的知識是什么、產生的知識是什么必須明確，只有明確了需求才能提出要求，通過制度、激勵的方式要求人力資源部培訓主管產生知識；只有明確了需求，才能提供知識給培訓主管，才能對于培訓主管進行有效的培訓。

　　管理學大師德魯克說過：“管理好的企業(yè)，總是單調無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已被預見，并已將他們轉化為例行作業(yè)了?！?/p>

　　田志剛

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