今年以來(lái)，號(hào)稱要造互聯(lián)網(wǎng)汽車者層出不窮，傳統(tǒng)汽車廠商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及民間組織紛紛進(jìn)入，各家思路與構(gòu)想均不相同，一時(shí)間亂花漸欲迷人眼。究竟最終誰(shuí)能撥得頭籌，贏得未來(lái)汽車市場(chǎng)，讓我們拭目以待。

　　目前的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)汽車戰(zhàn)局有三股力量貼身PK：“正規(guī)軍”上汽、北汽先下一城，攜江湖地位以誘諸候，阿里巴巴、樂視欣然站臺(tái)；“游擊軍”博泰雖然沒有純正制造血統(tǒng)，但在汽車行業(yè)浸淫多時(shí)，以資源整合為餌，大打情懷牌；“草根軍”O(jiān)pencarlab（開源汽車實(shí)驗(yàn)室）、地平線為民間組織，從側(cè)路主攻開源汽車，得大佬帶頭，捧得個(gè)人場(chǎng)。

　　從車聯(lián)網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)汽車

　　車聯(lián)網(wǎng)是車內(nèi)網(wǎng)、車際網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的三網(wǎng)融合，最初主要以發(fā)展車內(nèi)總線網(wǎng)絡(luò)為主，車載產(chǎn)品也以傳統(tǒng)的收音機(jī)、磁帶機(jī)、CD機(jī)和DVD機(jī)等音頻類服務(wù)為主。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，車聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入第二個(gè)發(fā)展階段，典型產(chǎn)品是帶導(dǎo)航、安防、信息娛樂服務(wù)的車載產(chǎn)品，其特點(diǎn)是以離線服務(wù)或小流量窄帶無(wú)線通信服務(wù)為主，車內(nèi)網(wǎng)也從總線網(wǎng)逐漸擴(kuò)展到與MP3、手機(jī)、PAD等車內(nèi)設(shè)備的互聯(lián)，藍(lán)牙、WiFi、Mirror Link等都是比較流行的解決方案。我們目前能看到的主流產(chǎn)品基本上都處于這個(gè)階段。

　　到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，附帶高清地圖、3D導(dǎo)航、實(shí)時(shí)路況以及更多車載影音娛樂功能的第三代車載服務(wù)產(chǎn)品讓車聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段。這一階段的顯著特點(diǎn)是云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、3G網(wǎng)絡(luò)、語(yǔ)音技術(shù)的逐漸應(yīng)用，車際通信V2X能力也得到加強(qiáng)；最新的趨勢(shì)則是將移動(dòng)支付、O2O車主服務(wù)等納入其中，車載終端朝平臺(tái)化方向發(fā)展。

　　但這個(gè)過程并非一蹴而就，需要極高的跨界協(xié)同能力，目前仍處于探索階段，尚無(wú)成熟商業(yè)模式，目前我們看到各大車企紛紛聯(lián)合IT企業(yè)研究互聯(lián)網(wǎng)汽車，一是看到了未來(lái)車聯(lián)網(wǎng)和汽車產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)，另一方面也是汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必然結(jié)果。

　　目前來(lái)看，上汽與阿里巴巴，北汽與樂視的聯(lián)合造車計(jì)劃已進(jìn)入實(shí)質(zhì)合作階段。凱翼更是成為第一個(gè)一出生便高打智能互聯(lián)的汽車品牌；也有消息稱其正與小米、百度等互聯(lián)網(wǎng)公司接洽。本文就試圖以上汽+阿里巴巴、凱翼、博泰三者為案例，分析一下三類典型的互聯(lián)網(wǎng)造車思路。

　　奇瑞凱翼：有世界觀，還需方法論凱翼希望以輕資產(chǎn)模式和互聯(lián)網(wǎng)思維造6款汽車，包括一款A(yù)0級(jí)SUV、一款A(yù)級(jí)SUV、一款MPV、一款基于SUV和MPV的CROSS、一款A(yù)級(jí)轎車和一款A(yù)0級(jí)轎車。輕資產(chǎn)是指主機(jī)廠主抓營(yíng)銷和研發(fā)，生產(chǎn)上采用手機(jī)行業(yè)中流行的委托代工和租賃模式，同時(shí)在產(chǎn)品上采用現(xiàn)有成熟技術(shù)，并實(shí)現(xiàn)模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化為一體的平臺(tái)化?；ヂ?lián)網(wǎng)思維主要體現(xiàn)在與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成立“聯(lián)合試驗(yàn)室”，開發(fā)智能互聯(lián)汽車系統(tǒng)，也會(huì)嘗試直接讓用戶參與到研發(fā)中來(lái)。

　　按照凱翼的理解，汽車科技經(jīng)歷了機(jī)械化、電子化到智能化三個(gè)發(fā)展階段，與之對(duì)應(yīng)的則是汽車企業(yè)從粗放生產(chǎn)、精益制造到“輕資智造”的進(jìn)化過程，未來(lái)的汽車必須基于“外貌黨+手機(jī)控”的90后的消費(fèi)需求打造。思路、觀點(diǎn)大抵沒錯(cuò)，從凱翼汽車董事長(zhǎng)陸建輝、銷售公司總經(jīng)理鄭兆瑞等人在發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)傳達(dá)的對(duì)凱翼發(fā)展思路的解讀上，可以肯定的是領(lǐng)導(dǎo)層已初具互聯(lián)網(wǎng)世界觀，但如何通過一個(gè)普適性的思想，在造車這件事上找到對(duì)癥下藥的方法論仍是懸案。

　　此外，在重新制定戰(zhàn)略和組織架構(gòu)過程中，隨著利益的重新分配以及新生業(yè)務(wù)的誕生，會(huì)面臨一系列的矛盾、沖突與困難選擇，凱翼是否做好了充分的準(zhǔn)備？凱翼目前已經(jīng)招募了100多家經(jīng)銷商，在傳統(tǒng)的4S店模式頻遭詬病的當(dāng)下，凱翼作為一個(gè)沒有任何包袱的新生品牌，有理由去探索一條更加大膽的模式。比如說(shuō)，能否把品牌推廣及訂車放在線上，而體驗(yàn)、提車、售后等環(huán)節(jié)以一個(gè)開放平臺(tái)的心態(tài)，吸納不同的合作伙伴來(lái)參與。

　　說(shuō)到這，不妨插一個(gè)題外話，今年聯(lián)想董事長(zhǎng)楊元慶在亞布力企業(yè)家高峰會(huì)上對(duì)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)開炮，他的核心觀點(diǎn)是互聯(lián)網(wǎng)不能顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的根本價(jià)值，只是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，提升效能的工具。

　　楊元慶的此番言論不僅在現(xiàn)場(chǎng)遭到復(fù)星集團(tuán)CEO梁信軍和萬(wàn)通董事長(zhǎng)馮侖的反駁，也在互聯(lián)網(wǎng)圈掀起了不小的波瀾，認(rèn)為楊元慶對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維理解有偏差。馮侖認(rèn)為對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)“我們也在擁抱中，還沒抱著”，梁信軍則稱“互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，已經(jīng)讓自己無(wú)條件、全面投降了”。這個(gè)“八卦”在提醒凱翼，在互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)成為顯學(xué)的當(dāng)下，擁有正確的擁抱姿勢(shì)比是否擁抱互聯(lián)網(wǎng)更加重要。

　　上汽：和阿里巴巴一起“私奔”

　　7月，上汽集團(tuán)與阿里巴巴集團(tuán)宣布聯(lián)合打造“互聯(lián)網(wǎng)汽車”，外界諸多猜測(cè)稱這是阿里要造車的節(jié)奏，也有人質(zhì)疑上汽在炒作。實(shí)際上，阿里巴巴為了表達(dá)合作誠(chéng)意，曾向上汽承諾永遠(yuǎn)不會(huì)造車，這可以看成是阿里克己復(fù)禮、舍小欲成大欲之舉。而對(duì)于上汽而言，這個(gè)合作也遠(yuǎn)非造一輛車那么簡(jiǎn)單，而是關(guān)乎上汽自主品牌未來(lái)發(fā)展的體系性突破。

　　阿里巴巴的汽車業(yè)務(wù)已經(jīng)滲透到了汽車用品、新車銷售、地圖導(dǎo)航、汽車金融、二手車等多個(gè)業(yè)務(wù)板塊，而且從今年開始密集爆發(fā)。與上汽的合作之所以具有開創(chuàng)性，不僅僅是因?yàn)檫@是阿里首度與車企在集團(tuán)層面的戰(zhàn)略合作，更是阿里有了將之前所有在汽車鏈條上的積累全線貫通的車載平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)手機(jī)、車機(jī)、PAD、電腦、甚至電影屏等多屏互通，未來(lái)還有機(jī)會(huì)與阿里其他業(yè)務(wù)進(jìn)行深度整合。

　　目前，阿里已經(jīng)掌握了支付、地圖、用車、社交、娛樂等幾大車主應(yīng)用關(guān)鍵入口，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)中不管是國(guó)內(nèi)的百度、騰訊，還是國(guó)際的亞馬遜、谷歌，在汽車行業(yè)的布局大體已進(jìn)入收網(wǎng)階段。盡管阿里的整體產(chǎn)業(yè)鏈布局更加豐富，但在汽車行業(yè)的垂直滲透方面仍有差距，而阿里一直以來(lái)的發(fā)展思路均為軟件及電商平臺(tái)，缺乏硬件和實(shí)體經(jīng)營(yíng)的基因，拉上汽入伙，則是兩種基因的完美補(bǔ)足。

　　從雙方公布的合作內(nèi)容來(lái)看也肯定了以上分析，二者分工明確，上汽負(fù)責(zé)整車與零部件開發(fā)、汽車服務(wù)貿(mào)易；阿里巴巴則提供“CarYunOS”操作系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)、阿里通信、高德導(dǎo)航、阿里云計(jì)算等資源集成，打通汽車全生命周期用車需求和互聯(lián)網(wǎng)生活圈。但這個(gè)過程本身也蘊(yùn)含著風(fēng)險(xiǎn)，平臺(tái)級(jí)的基礎(chǔ)設(shè)施應(yīng)用和汽車各類垂直性業(yè)務(wù)之間需要緊密磨合，才能逐漸生長(zhǎng)出一個(gè)良性的生態(tài)系統(tǒng)循環(huán)。

　　對(duì)于上汽來(lái)說(shuō)，一直期待的是將服務(wù)價(jià)值鏈逐步覆蓋到看、選、買、用、賣整個(gè)用車生命周期，體現(xiàn)的是從整車營(yíng)銷向汽車服務(wù)、會(huì)員社區(qū)、社群營(yíng)銷縱深擴(kuò)展的發(fā)展思路。接下來(lái)考驗(yàn)上汽的，則是如何協(xié)同平臺(tái)上各業(yè)務(wù)鏈間的相互合作，撬動(dòng)集團(tuán)資源配置，將營(yíng)銷、研發(fā)、供應(yīng)鏈等相關(guān)環(huán)節(jié)打通。在搭好初步的平臺(tái)框架之后，還要快速推動(dòng)樣板落地。

　　上汽攜手阿里，“互聯(lián)網(wǎng)汽車”只是表象，背后是上汽集團(tuán)從戰(zhàn)略規(guī)劃、流程管理、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、信息流通、營(yíng)銷模式的全體系互聯(lián)網(wǎng)化再造。事實(shí)上，上汽各個(gè)業(yè)務(wù)部門都參與到了互聯(lián)網(wǎng)汽車項(xiàng)目中，在2014年10月11日正式與阿里進(jìn)駐聯(lián)合辦公地點(diǎn)“私奔”，即上海市10號(hào)線和11號(hào)線地鐵站交匯處。

　　擎感：標(biāo)準(zhǔn)化的聯(lián)網(wǎng)車

　　在過去十四年里，安瑞索思CEO應(yīng)宜倫是隱身在車企背后的“本土數(shù)字廣告第一人”和“安卓車機(jī)第一人”，但不論是深耕互動(dòng)營(yíng)銷的安瑞索思，還是開發(fā)智能車載產(chǎn)品的博泰，都處于一個(gè)以車廠為核心的封閉生態(tài)當(dāng)中。依靠為汽車廠商代理廣告公關(guān)業(yè)務(wù)，以及提供前裝車聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，應(yīng)宜倫“to Business”的生意做得不錯(cuò)，但他終于還是沒能忍住直面汽車終端消費(fèi)者的誘惑。

　　為此，他制定了一個(gè)龐大的計(jì)劃，首先通過幾款車載后裝產(chǎn)品試探終端消費(fèi)者，然后造一輛全新的互聯(lián)網(wǎng)汽車——擎感。

　　中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)擁有了世界上最多的汽車品牌，為什么還需要一個(gè)擎感？應(yīng)宜倫認(rèn)為是自主品牌市場(chǎng)萎縮給自己提供了機(jī)會(huì)。“不是自主品牌營(yíng)銷、渠道、產(chǎn)品不好，而是現(xiàn)有的造車模式走不下去了?！?/p>

　　傳統(tǒng)的造車模式是做寬度，一個(gè)車廠出五六款汽車，每個(gè)汽車下恨不得分十幾個(gè)車款，考慮的是多維布局平衡搭配；而互聯(lián)網(wǎng)思維是做深度，追求極致，集全公司之力打造一款明星級(jí)單品。應(yīng)宜倫認(rèn)為后者才是未來(lái)汽車應(yīng)有的思路，在此思路下設(shè)計(jì)的汽車有三個(gè)特點(diǎn)：

　　1.是聯(lián)網(wǎng)車而不是車聯(lián)網(wǎng)。

　　2.是標(biāo)準(zhǔn)化的，不需要那么多產(chǎn)品。

　　3.是極致的用戶體驗(yàn)，不管是營(yíng)銷、銷售、運(yùn)營(yíng)、服務(wù)，車輛本身使用狀態(tài)一定跟現(xiàn)在的汽車形態(tài)不同。

　　應(yīng)宜倫要造的車，主打的便是互聯(lián)網(wǎng)汽車概念，在傳統(tǒng)汽車架構(gòu)和傳統(tǒng)電子架構(gòu)的基礎(chǔ)上，采用最柔性的電商以及互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，并涵蓋新能源、自動(dòng)駕駛、大數(shù)據(jù)、設(shè)備互聯(lián)、生產(chǎn)外包以及創(chuàng)新的銷售物流渠道等新技術(shù)和業(yè)態(tài)。

　　應(yīng)宜倫把造車分成三個(gè)層次，頂層是戰(zhàn)略，往下是資本，最底層是傳統(tǒng)汽車制造。這里面的核心是戰(zhàn)略和資本，傳統(tǒng)汽車制造則相對(duì)成熟。他認(rèn)為，中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)將迎來(lái)質(zhì)的突破。這個(gè)質(zhì)的突破一定不是什么特斯拉模式，或者某個(gè)汽車集團(tuán)所謂的創(chuàng)新模式，而是混合的模式。所以不能一味挑戰(zhàn)巨頭，而是要拉攏巨頭發(fā)展自己。

　　而后續(xù)的商業(yè)模式有更大的想象空間，將涉及到車內(nèi)網(wǎng)架構(gòu)，以及整個(gè)服務(wù)業(yè)態(tài)的改變。當(dāng)你知道車主所在的城市、小區(qū)、駕駛軌跡、駕駛習(xí)慣等信息后，保險(xiǎn)、維修、養(yǎng)護(hù)、二手車、車主電商等服務(wù)的嫁接便是順理成章，基于車主的大數(shù)據(jù)分析更是可以充分挖掘后市場(chǎng)這個(gè)萬(wàn)億級(jí)的消費(fèi)市場(chǎng)。

　　造一輛互聯(lián)網(wǎng)汽車需要什么？

　　隨著底盤、動(dòng)力、車身等傳統(tǒng)汽車制造技術(shù)的趨同，決定汽車消費(fèi)的主導(dǎo)權(quán)越來(lái)越傾向于軟件和服務(wù)的差異化體驗(yàn)，這正是傳統(tǒng)車企的痛處，也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)汽車行業(yè)虎視眈眈的原因所在。正因?yàn)槿绱?，我們不難理解上汽集團(tuán)總裁陳志鑫為何擔(dān)憂“說(shuō)不定哪天，我們就變成了富士康”?；ヂ?lián)網(wǎng)汽車熱的背后，顯示出的是傳統(tǒng)車企對(duì)制造業(yè)未來(lái)宿命的擔(dān)憂，以及向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的積極姿態(tài)。

　　那么除了技術(shù)、人才、資金、合作伙伴、互聯(lián)網(wǎng)思維等方面的準(zhǔn)備，要造一輛互聯(lián)網(wǎng)汽車還需要什么？

　　戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的奠基者之一艾爾弗雷德·D·錢德勒有一個(gè)著名的“組織跟隨戰(zhàn)略”理論，認(rèn)為戰(zhàn)略和組織是公司發(fā)展的關(guān)鍵。戰(zhàn)略是根據(jù)時(shí)代變化而設(shè)計(jì)，但是組織又根據(jù)戰(zhàn)略的變化來(lái)變化。

　　目前車企的B2C運(yùn)作模式屬于傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，本質(zhì)上是機(jī)械邏輯，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的互聯(lián)網(wǎng)汽車，價(jià)值鏈第一推動(dòng)力必將來(lái)自于消費(fèi)者，也就是C2B，本質(zhì)上是生態(tài)邏輯。而傳統(tǒng)車企尚不具備應(yīng)對(duì)未來(lái)商業(yè)的能力，如何滿足個(gè)性化、多品種、小批量的需求，建立起快速反應(yīng)、平臺(tái)化協(xié)作的新型機(jī)制，這是車企面臨的最大難題。

　　要造一輛真正的互聯(lián)網(wǎng)汽車，不僅要看有什么戰(zhàn)略，更要看有什么頂層制度設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)變化，還要看有一套什么樣的機(jī)制去保證執(zhí)行，這才是一家傳統(tǒng)車企能否完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的穩(wěn)定型組織架構(gòu)與變化的互聯(lián)網(wǎng)存在天然的沖突，這也是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)工業(yè)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)。對(duì)于汽車公司而言，用戶溝通、經(jīng)銷渠道以及開放平臺(tái)是其中的重中之重。

　　在傳統(tǒng)企業(yè)中，層層的組織關(guān)系讓企業(yè)與用戶之間形成巨大的溝通距離，而互聯(lián)網(wǎng)誕生的目的就是去媒介。讓一個(gè)車企和用戶之間直接建立連接，沒有現(xiàn)成案例可循，這個(gè)難度有多大，可以參看一下海爾的實(shí)驗(yàn)。海爾自去年年底開始發(fā)起一場(chǎng)“平臺(tái)主、小微主和小微成員”的組織變革，整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型為一家平臺(tái)公司，為各自的平臺(tái)催生出更多的創(chuàng)業(yè)小微提供資源對(duì)接、機(jī)制創(chuàng)新等服務(wù)。貫穿其中的是張瑞敏“外去中間商、內(nèi)去隔熱墻”的思想，也就是去掉中間商以及企業(yè)內(nèi)不與市場(chǎng)直接接觸的中層管理人員。中國(guó)社科院企業(yè)管理研究室主任王欽對(duì)此評(píng)價(jià)說(shuō)：“海爾變革的核心是在一流資源和用戶之間架構(gòu)起快速配置資源的平臺(tái)，釋放平臺(tái)的同邊和跨邊網(wǎng)絡(luò)價(jià)值?！北砻嫔峡催@些變革導(dǎo)致了萬(wàn)人裁員，實(shí)則是整個(gè)管理體系的推倒重來(lái)。

　　說(shuō)到底，最難突破的是從主機(jī)廠的管控思維轉(zhuǎn)變?yōu)橐蚤_放的服務(wù)思維去構(gòu)筑全新的組織架構(gòu)和部門職能。車企的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型除了需要有變革的勇氣，更需要做好“角色下沉”的準(zhǔn)備，否則必然在源頭上走向目標(biāo)的反面。

　　□ 文/趙晶

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