過(guò)去這一段時(shí)間，企業(yè)都在探討如何才能夠把外包項(xiàng)目做好，大家都知道，外包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大，尤其是系統(tǒng)集成，大型系統(tǒng)建設(shè)，軟件開(kāi)發(fā)等外包項(xiàng)目，失敗的比例相當(dāng)高。發(fā)包方往往把責(zé)任推到服務(wù)商身上，認(rèn)為他們不知道業(yè)主的實(shí)際需要；同樣，服務(wù)商也把責(zé)任推到業(yè)主身上，認(rèn)為業(yè)主本身對(duì)需求不明確，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中常常隨意修改范圍，增加功能，沒(méi)有把實(shí)際需求明確地告訴服務(wù)商，導(dǎo)致項(xiàng)目延誤，或者中途放棄。

　　如果處理得不好，外包的甲乙雙方就像在體操場(chǎng)上拔河的對(duì)手一樣，大家拼命爭(zhēng)取自己的利益，到最后總有一方認(rèn)輸，或者到雙方都精疲力竭為止。

　　災(zāi)難性的概念

　　如何才能夠做到雙贏呢？一些大型的企業(yè)選定一兩家固定的外包服務(wù)提供商，認(rèn)為大家互相配合，項(xiàng)目外包就可以達(dá)到預(yù)期的成果。這是一個(gè)錯(cuò)誤的觀念，這種觀念往往給企業(yè)帶來(lái)更大的災(zāi)難。

　　1994年，當(dāng)筆者在德國(guó)負(fù)責(zé)歐洲的專業(yè)服務(wù)期間，法蘭克福一家期貨交易所的交易系統(tǒng)外包給一家國(guó)際知名的外包服務(wù)公司負(fù)責(zé)。該服務(wù)公司在德國(guó)占有60%的外包市場(chǎng)，負(fù)責(zé)全面提供交易所內(nèi)所需的應(yīng)用系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的建設(shè)和維護(hù)。

　　交易所的IT部門內(nèi)70多人除了數(shù)名是交易所的管理人員外，余下的都是該服務(wù)公司的技術(shù)人員。交易所認(rèn)為這家服務(wù)公司是一家世界級(jí)的專業(yè)外包公司，讓他們負(fù)責(zé)應(yīng)該沒(méi)有任何問(wèn)題。

　　當(dāng)時(shí)筆者曾經(jīng)勸告該交易所的副總裁應(yīng)該考慮把風(fēng)險(xiǎn)分散，更應(yīng)該建立自身的核心能力(包括管理、設(shè)計(jì)、質(zhì)量、測(cè)試等方面的能力)，同時(shí)把應(yīng)用系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的建設(shè)工作和維護(hù)工作分散。

　　而該交易所認(rèn)為這樣會(huì)增加他們的管理需求，同時(shí)他們已經(jīng)和這家服務(wù)公司合作了數(shù)年，雖然有不如意的地方，但總體來(lái)說(shuō)還是可以接受。

　　沒(méi)想到數(shù)月后這家外包公司被美國(guó)一家公司收購(gòu)，為了節(jié)省成本，交易所內(nèi)的資深技術(shù)人員被一些沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員所替代。由于這些人員對(duì)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)不足，同時(shí)為了保障系統(tǒng)正常運(yùn)作，大部分的技術(shù)人員被分配做系統(tǒng)維護(hù)，系統(tǒng)建設(shè)工作只能往后順延，直接影響到交易所的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)。

　　后來(lái)，筆者才知道該交易所跟這家外包服務(wù)公司的外包合同是每年制定，服務(wù)內(nèi)容按交易所每年的開(kāi)發(fā)和維護(hù)計(jì)劃確定提供技術(shù)服務(wù)的人數(shù)，按交易所定下的優(yōu)先權(quán)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行開(kāi)發(fā)和執(zhí)行系統(tǒng)維護(hù)的工作。實(shí)際的工作分派和項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃，全部交由外包服務(wù)公司按交易所的指示制定。

　　當(dāng)外包服務(wù)公司利用缺乏經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員替代有經(jīng)驗(yàn)的人員時(shí)，交易所除了接受這個(gè)事實(shí)外，沒(méi)有辦法有效地管理和監(jiān)控該外包服務(wù)公司的工作安排和技術(shù)能力。交易所只有要求外包服務(wù)公司提供足夠的技術(shù)人員，同時(shí)追加預(yù)算來(lái)應(yīng)付人員的短缺。

　　最后，交易所還是采納了筆者的建議，遞增管理人員，把開(kāi)發(fā)和維護(hù)的風(fēng)險(xiǎn)分散。耗費(fèi)了差不多一年的時(shí)間才再次把IT部門的運(yùn)作重新納入正軌。

　　這個(gè)案例讓我們認(rèn)識(shí)到，外包項(xiàng)目不單單是把部分工作交托別人執(zhí)行，也間接把企業(yè)的利益委托給了他人。任何外包項(xiàng)目的失敗總會(huì)影響企業(yè)本身的運(yùn)作，包括財(cái)務(wù)上的損失。

　　發(fā)包，承包與分包的關(guān)系發(fā)包甲方需要管理承包乙方，同時(shí)需要承包乙方變成分包甲方代為管理分包乙方。要是這時(shí)候各方的關(guān)系已經(jīng)把你弄得頭暈?zāi)X漲，那么可以想象在執(zhí)行中的復(fù)雜性了。

　　過(guò)去國(guó)外的發(fā)包方采用所謂“單一聯(lián)絡(luò)”(Single point of Contact)的發(fā)包模式，讓總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全部交付，發(fā)包方選擇總承包商的時(shí)候一定選擇那些有經(jīng)驗(yàn)的大型集成商負(fù)責(zé)項(xiàng)目總承包。

　　雖然國(guó)內(nèi)科技企業(yè)大力推動(dòng)項(xiàng)目管理，但對(duì)項(xiàng)目管理的實(shí)際價(jià)值還沒(méi)有一個(gè)明確的概念，在應(yīng)用上還沒(méi)有成熟，對(duì)內(nèi)部項(xiàng)目的管理還在摸索的階段，同時(shí)項(xiàng)目管理從業(yè)人員的能力還沒(méi)有成熟。

　　國(guó)內(nèi)各企業(yè)爭(zhēng)取國(guó)際認(rèn)證是希望能夠?qū)W習(xí)外國(guó)的體系和方法，但沒(méi)有考慮如何根據(jù)企業(yè)本身的文化和管理人員的能力來(lái)調(diào)整學(xué)習(xí)的過(guò)程。在這種環(huán)境下發(fā)包甲方又如何能夠信賴承包乙方的工作，分包甲方又如何管理一個(gè)或多個(gè)“分包乙方”的第三方呢？

　　外包本身的利益沖突

　　發(fā)包甲方把部分工作外包，目標(biāo)是希望能夠以最低的代價(jià)，爭(zhēng)取最大的效益。也就是說(shuō)，發(fā)包甲方希望能夠付出最少的費(fèi)用，以期在最短的時(shí)間內(nèi)得到最全面的系統(tǒng)功能、最優(yōu)的質(zhì)量。

　　從承包乙方的立場(chǎng)來(lái)說(shuō)，承包一個(gè)項(xiàng)目的主要目的是利潤(rùn)，承包乙方希望在項(xiàng)目中取得最高的利潤(rùn)和投資回報(bào)，提供最少的功能和足夠的質(zhì)量，在合理的時(shí)間內(nèi)完成交付。

　　為了達(dá)到最高的利潤(rùn)和投資回報(bào)，或者因?yàn)楸旧砑夹g(shù)及人員的限制，承包乙方也可能把部分的工作外包，這樣承包乙方就變成分包甲方，它下面的分包方便是分包項(xiàng)目的乙方。

　　外包管理從合同談判開(kāi)始

　　雙方的管理方法必須同步，建立一個(gè)雙方確認(rèn)的項(xiàng)目計(jì)劃，執(zhí)行一致的范圍變動(dòng)管理及進(jìn)度管理流程，使用雙方認(rèn)可的溝通計(jì)劃及爭(zhēng)議提升方法，達(dá)成雙方接受的質(zhì)量指標(biāo)和衡量方法等，讓雙方能夠在外包項(xiàng)目的過(guò)程中以共同的管理語(yǔ)言進(jìn)行溝通。同時(shí)，在有需要的時(shí)候，發(fā)包甲方必須能夠參與及接收承包乙方的實(shí)際管理過(guò)程，以保證發(fā)包甲方本身的利益，但這也同樣構(gòu)成了另一個(gè)管理職權(quán)上的沖突。所以外包項(xiàng)目的管理必須從合同談判開(kāi)始。

　　利益沖突與五大變數(shù)

　　基于國(guó)內(nèi)大部份項(xiàng)目是以定額服務(wù)合同簽訂，在雙方開(kāi)始進(jìn)入合同談判階段的時(shí)候，發(fā)包甲方希望外包的范圍說(shuō)明比較模糊，讓發(fā)包甲方能夠有空間在需要的時(shí)刻對(duì)需求進(jìn)行變動(dòng)；而承包乙方為了爭(zhēng)取合同，往往做出很大的讓步，抱著一種“合同拿下來(lái)后到時(shí)再處理”的心態(tài)來(lái)進(jìn)行談判，導(dǎo)致項(xiàng)目再執(zhí)行期間不斷出現(xiàn)爭(zhēng)議，讓項(xiàng)目在開(kāi)發(fā)過(guò)程中不斷受到延誤。

　　■范圍沖突

　　項(xiàng)目的范圍不明確，可導(dǎo)致開(kāi)發(fā)過(guò)程中范圍不斷變動(dòng)，讓承包乙方的工作量不斷增加，發(fā)包甲方希望爭(zhēng)取最多的功能，但承包乙方卻希望拿到合同后盡量的少做。

　　■時(shí)間沖突

　　發(fā)包甲方希望不管提出多少變化，都希望承包乙方能夠按合同要求如期交付。但承包乙方卻因?yàn)楹贤慕桓兑呀?jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出本身的交付能力要求，加上項(xiàng)目范圍變動(dòng)和新增功能需求的評(píng)估工作，單要執(zhí)行合同內(nèi)容的交付要求已經(jīng)是一件不容易的事情。

　　■人員沖突

　　發(fā)包甲方希望承包乙方動(dòng)用最多的技術(shù)人員在最短的時(shí)間內(nèi)完成合同的交付，但承包乙方卻希望利用最少的人員來(lái)執(zhí)行項(xiàng)目的交付。

　　承包乙方往往希望不用增加人員，利用現(xiàn)有的人員進(jìn)行工作，以降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，這導(dǎo)致項(xiàng)目可能受到人員未能及時(shí)到位的影響。

　　■質(zhì)量沖突

　　發(fā)包甲方希望驗(yàn)收的結(jié)果是質(zhì)量最優(yōu)的交付物，能夠降低系統(tǒng)維護(hù)的工作量，但高質(zhì)量的交付對(duì)承包乙方來(lái)說(shuō)增加了工作量。

　　發(fā)包甲方很多時(shí)候也沒(méi)有一個(gè)實(shí)際的驗(yàn)收規(guī)范和成熟的測(cè)試過(guò)程，這些沖突無(wú)形中加長(zhǎng)了驗(yàn)收的時(shí)間，給最后交付的實(shí)際應(yīng)用帶來(lái)影響。

　　■成本沖突

　　發(fā)包甲方希望功能不斷增加，但不愿意付出更多的代價(jià)；而承包乙方在滿足發(fā)包甲方范圍增加和高質(zhì)量交付的要求時(shí)，希望發(fā)包甲方多付出一些代價(jià)，否則將影響項(xiàng)目本身的整體利潤(rùn)。

　　部分承包乙方可能未能從項(xiàng)目中獲得利潤(rùn)便在執(zhí)行過(guò)程中放棄項(xiàng)目的交付，直接影響發(fā)包甲方的最終結(jié)果，更可能令雙方對(duì)簿公堂，接受法律的仲裁。

　　文 黃紹良

關(guān)注讀覽天下微信， 100萬(wàn)篇深度好文， 等你來(lái)看……