國際化靠什么上位？

　　中國工程機(jī)械行業(yè)三巨頭，三一、中聯(lián)重科和徐工，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，過去向海外銷售，雖然可以賣掉一部分產(chǎn)品，但這很吃力，精明的老外們?nèi)匀灰竽阏宫F(xiàn)技術(shù)和品牌，現(xiàn)在，三巨頭找到了一種方式、一種機(jī)遇：因歐美經(jīng)濟(jì)下滑，多家原先并未重視中國市場的工程機(jī)械跨國巨頭，出現(xiàn)集體衰退，這些公司的控制人為剝離資產(chǎn)，正在尋找潛在買家。海外并購—這一中國機(jī)械行業(yè)企業(yè)過去不敢奢望的戰(zhàn)略，首次得到了最好的時機(jī)。這一稍縱即逝的機(jī)遇，在中國不斷上演成為各自利益而戰(zhàn)的并購爭奪。

　　這一次，因并購德國普茨邁斯特（因生產(chǎn)“大象”泵車聞名，以下簡稱“大象”）再次把自己推到聚光燈前的三一，引來掌聲的同時，也不斷被詬病。這家此前對競爭對手的并購行為一直持非議的企業(yè)，何以結(jié)束了自己23年自主投資的打法，開始和中聯(lián)重科、徐工一樣，高舉并購大旗？

　　代表領(lǐng)導(dǎo)層思維的三一集團(tuán)總裁唐修國認(rèn)為，改變打法，是適應(yīng)現(xiàn)在形勢。但是，從中國企業(yè)海外并購鮮見成功的結(jié)果來看，從未涉獵海外并購的三一，在戰(zhàn)略準(zhǔn)備、“后并購”時期，如何在整合中玩出新意？

　　無需輸血給大象

　　《經(jīng)理人》：去年10月，您公開表態(tài)，“娶一個富家小姐過門，可能日后不好應(yīng)付，三一傾向于自己建廠”，但這一次，因并購“大象”，三一結(jié)束了此前奉行的單一擴(kuò)張模式。今后的擴(kuò)張是否變更為—自主投資+并購的雙重組合？

　　唐修國：什么叫“娶富家小姐”？就是我們窮，對方強(qiáng)。但我們和“大象”比，各有優(yōu)劣勢。它的優(yōu)勢是品牌、技術(shù)和海外網(wǎng)絡(luò)，這是我們最看重的，也是我們的軟肋，但三一的優(yōu)勢是，在中國市場上的高份額以及低成本的生產(chǎn)控制，這卻是“大象”的軟肋。有評論說我們是“龍吞象”，如果從雙方現(xiàn)有規(guī)模、產(chǎn)值來看，我們的這次并購，是一種以強(qiáng)并弱。我們管理層認(rèn)為，這次并購不是要消滅對手，是要通過并購來彼此整合，從這個意義上說，除卻并購本身的股權(quán)之外，三一和“大象”是兄弟。

　　之于擴(kuò)張方式的改變，系因勢而動。金融危機(jī)前，跨國公司自己的盈利很可觀，不可能向中國企業(yè)拋出并購橄欖枝，因此我們一直主張自己投資。我們?nèi)チ嗣绹?、德國、巴西、印度等地，我們在這些國家建工廠、研發(fā)基地，吸收國際技術(shù)，但這很艱苦。金融危機(jī)后，我們有了并購機(jī)會，顯然，這也是中國企業(yè)搶國際化跑道的機(jī)會，我們的打法當(dāng)然要調(diào)整。

　　《經(jīng)理人》：三一領(lǐng)導(dǎo)人在并購“大象”中，一不看對方工廠；二不審對方財(cái)務(wù)，另外，在并購前，“大象”不僅在中國市場低于10%占有率，而整體運(yùn)營上，實(shí)際已陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，這樣的企業(yè)，收購的價(jià)值何在？

　　唐修國：我再次重申向總（即三一重工總裁向文波）的一個觀點(diǎn)，這次并購，不是一場簡單的財(cái)務(wù)收購，而是重大的戰(zhàn)略性國際并購。

　　我們?yōu)槭裁础安豢础薄ⅰ安粚彙?？雖然“大象”是家族企業(yè)，但創(chuàng)始人實(shí)際上已經(jīng)把它99%股權(quán)交給社會基金，換句話說，它受到歐洲公眾的監(jiān)督。另外，我們創(chuàng)業(yè)伊始，在技術(shù)和產(chǎn)品上，就以“大象”為標(biāo)桿，我們對它進(jìn)行模仿、研究了18年。其中的10年，我們在中國與海外市場上和它進(jìn)行了競爭，我們知道，即使在中國市場擊敗它，但要趕上它50年的品牌價(jià)值和核心技術(shù)，仍然很難確定。這次有收購的機(jī)會，我們當(dāng)然要采取主動。

　　我們認(rèn)為，這次收購至少保證了三一技術(shù)超前5年。我們算過一筆賬，現(xiàn)在三一每年的研發(fā)費(fèi)用占集團(tuán)總收入的5%，按混凝土工程機(jī)械去年350億的營收計(jì)算，在這個業(yè)務(wù)上的每年研發(fā)投入大約就是17.5億，我們這次收購費(fèi)用約26億，就是說，我們用2年不到的研發(fā)費(fèi)用，收購一家全球公司，節(jié)約研發(fā)時間同時，加速技術(shù)、品牌和市場的三項(xiàng)國際化。

　　另外，“大象”2008年虧損之后，逐漸在恢復(fù)體力，目前是在贏利，我們無需在財(cái)務(wù)上輸血，它可以自己獨(dú)立生長。

　　“我們?nèi)匀皇菍W(xué)生”

　　《經(jīng)理人》：由于中德企業(yè)之間在人才、管理、技術(shù)、供應(yīng)鏈等方面差異巨大，在“后并購”時期，三一對“大象”如何做出有效整合？

　　唐修國：我們不會以并購者自居，我們實(shí)際上是花錢把老師請進(jìn)門，我們?nèi)匀皇菍W(xué)生。更多的整合，是請“大象”來整合三一。

　　過去，一談并購，我們就會說要整合對方，把對方的品牌、技術(shù)拿來，但效果如何？三一走技術(shù)化創(chuàng)新、國際化發(fā)展已經(jīng)多年，但我感到，相比我們的擴(kuò)張規(guī)模來說，內(nèi)部的財(cái)務(wù)管控很落后，我們現(xiàn)在有20多個海外子公司，怎么控制財(cái)務(wù)預(yù)算、運(yùn)轉(zhuǎn)資金等問題，都面臨重大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在被收購方“大象”，就是一家集50年歷史的全球化公司，財(cái)務(wù)管控方面比我強(qiáng)、比我們更專業(yè)，因此讓“大象”向我們反向輸出經(jīng)驗(yàn)和管理，才是我們的整合方向。當(dāng)然，財(cái)務(wù)管控的反向整合只是一個方面。

　　《經(jīng)理人》：其他運(yùn)營內(nèi)容的管理上，還包括哪些反向整合？

　　唐修國：比如，在供應(yīng)鏈管理上，大象對零配件有全球最高的標(biāo)準(zhǔn)，并購后，我們會要求“大象”優(yōu)先采購三一的零配件，但有一個前提，凡是不符合標(biāo)準(zhǔn)的，“大象”不接受。不符合標(biāo)準(zhǔn)的，怎么辦？我們就按“大象”的標(biāo)準(zhǔn)，去提高質(zhì)量門檻，達(dá)到供應(yīng)要求。

　　在品牌和市場上，執(zhí)行雙品牌制。首先，三一依舊主攻中國，“大象”依然在海外市場承擔(dān)主力。凡是原三一在海外關(guān)于混凝土泵車的業(yè)務(wù)，全部停下，今后把這塊海外業(yè)務(wù)全部給“大象”，同時，三一要拉長“大象”混凝土泵車鏈，增加攪拌站、攪拌車等與泵車配套的產(chǎn)品，以強(qiáng)化這個隱形冠軍的實(shí)力；其次，你中有我，在中國市場上，“大象”依舊保留現(xiàn)有業(yè)務(wù)不變，我們會要求三一下屬的營銷部門，凡客戶提出要“大象”的產(chǎn)品，三一要讓步。我們算過，“大象”目前在中國的銷量是幾百臺機(jī)械，我們扶持以后，“大象”的產(chǎn)能和銷售將翻倍。

　　在人才資源上，“不裁員、保留團(tuán)隊(duì)”是并購協(xié)議規(guī)定的，我們不會失信。三一要國際化，本來也在廣招跨國人才，這次并購，我們獲得了一支真正的國際化團(tuán)隊(duì)，我們正在考慮，請“大象”CEO加入集團(tuán)董事會或執(zhí)行層，強(qiáng)化我們的國際化管理和戰(zhàn)略競爭。

　　文/沈偉民

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