高級經(jīng)理人在企業(yè)人力資源中居于核心地位。有效地構(gòu)建高級經(jīng)理人激勵機(jī)制， 對提高企業(yè)績效至關(guān)重要。其中，薪酬激勵是異常重要且無法替代的，國內(nèi)外關(guān)于高級經(jīng)理人薪酬滿意度和企業(yè)業(yè)績關(guān)系研究的結(jié)論都表明二者高度正相關(guān)。

　　再談判的邏輯前提

　　在企業(yè)高級經(jīng)理人薪酬管理實(shí)踐中，高級經(jīng)理人薪酬水平形成機(jī)制往往有兩大類：

　　第一是談判薪酬制，主要適用于通過市場化的方式從外部聘任的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，薪酬水平是其在考慮職業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)的重要因素但不是唯一因素，這就決定了當(dāng)其面對一家符合自己預(yù)期的職業(yè)發(fā)展平臺時(shí)會暫時(shí)的抑制薪酬訴求，一旦職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)站穩(wěn)腳跟，這種被暫時(shí)抑制的薪酬訴求會被重新釋放。

　　第二類是被動接受型的薪酬決定方式，即企業(yè)的議價(jià)能力更強(qiáng)，在招聘過程中占據(jù)主動地位。職業(yè)經(jīng)理人往往要被動的接受企業(yè)現(xiàn)有薪酬管理體系規(guī)定的薪酬水平。

　　實(shí)踐表明，隨著高級經(jīng)理人有效履職時(shí)間的推移，其自身價(jià)值逐漸體現(xiàn)，企業(yè)對其依賴程度逐漸增強(qiáng)；加之近年通貨膨脹率飆升導(dǎo)致經(jīng)理人實(shí)際薪酬水平呈現(xiàn)下降趨勢；宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的惡化帶來更高的企業(yè)管理難度，管理復(fù)雜性遠(yuǎn)超預(yù)期；既定的薪酬水平下，人力資本投資收益率顯著下降，諸如期權(quán)、分紅型虛擬股權(quán)等中長期激勵手段隨著企業(yè)未來業(yè)績水平不確定性的增加往往會給高級經(jīng)理人帶來悲觀的收益預(yù)期。這一切都形成高級經(jīng)理人薪酬滿意度會逐漸降低?；谝陨显颍幢阍趧趧雍贤s定的服務(wù)期內(nèi)，高級經(jīng)理人往往具有薪酬再談判的內(nèi)驅(qū)力和沖動。

　　年薪制薪酬再談判實(shí)踐

　　X集團(tuán)公司是一家知名的國有控股上市紡織服裝企業(yè)。上市后，董事會高薪批量招聘一批職業(yè)經(jīng)理人，鑒于當(dāng)時(shí)企業(yè)吸引力較差，對談判確定的年薪水平?jīng)]有附加任何業(yè)績條件。

　　隨著時(shí)間的推移，通貨膨脹導(dǎo)致這些高級經(jīng)理人實(shí)際薪酬水平大幅下降；紡織行業(yè)不景氣使得經(jīng)理人對企業(yè)未來預(yù)期悲觀；股市動蕩導(dǎo)致公司股價(jià)大幅波動，期權(quán)激勵難以帶來預(yù)期收益。在此背景下，外聘高級經(jīng)理人組團(tuán)來到董事會辦公室要求重新進(jìn)行薪酬談判。

　　勞資雙方幾輪談判都無果而終，高級經(jīng)理人集體呈報(bào)了離職報(bào)告。董事會決定借助外部咨詢機(jī)構(gòu)解決這個棘手問題。

　　調(diào)研發(fā)現(xiàn)，勞資雙方的分歧在以下幾點(diǎn)：

　　1. 對加薪幅度，勞資雙方分歧較大，資方提出20%的加薪幅度，經(jīng)理人認(rèn)為幅度太小。

　　2. 年薪制薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整矛盾重重，績效年薪勞資雙方出資比例成為焦點(diǎn)。資方提出，加薪的同時(shí)要優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，將年薪分為固定年薪和績效年薪。把企業(yè)出資的年薪增量部分納入績效年薪，同時(shí)高級經(jīng)理人從原有的年薪中拿出一定比例也納入績效年薪。資方提出，績效年薪中企業(yè)出資30%，經(jīng)理人出資70%，經(jīng)理人斷難接受。

　　3. 資方提出績效年薪期末按業(yè)績評價(jià)的結(jié)果一次兌付；經(jīng)理人為了降低風(fēng)險(xiǎn)，要求前三個季度各支付績效年薪總額的20%，期末依據(jù)年度業(yè)績綜合評價(jià)結(jié)果兌付剩余40%。

　　4. 績效年薪與業(yè)績評價(jià)結(jié)果的關(guān)系問題成為分歧的關(guān)鍵。資方提出如方案（表1），經(jīng)理人普遍認(rèn)為績效系數(shù)設(shè)置過于苛嚴(yán)，按照這種規(guī)則其薪酬不增反降，資方涉嫌欺詐。

　　咨詢機(jī)構(gòu)調(diào)整了資方獨(dú)立提出的高級經(jīng)理人薪酬變革方案：

　　1. 依據(jù)公司行業(yè)環(huán)境，建議對標(biāo)外部企業(yè)同類崗位薪酬水平，總體加薪幅度約為30%。

　　2. 績效年薪勞資雙方共同出資，出資比例設(shè)定為6：4。

　　3. 績效年薪的兌付周期設(shè)置為分半年度和年終兩次兌付。兌付比例分別為4：6。

　　4. 績效年薪和業(yè)績評價(jià)結(jié)果對應(yīng)關(guān)系設(shè)置上采用以下關(guān)系（表2），加大了績效年薪的激勵力度，提升了與業(yè)績的相關(guān)性。

　　參考各崗位歷史業(yè)績，經(jīng)測算，如果高級經(jīng)理人業(yè)績水平維系現(xiàn)狀，薪酬增幅在15%左右；業(yè)績水平每下降1%，年薪總額下降0.6%；業(yè)績水平每提升1%，年薪總額約增加1.5%。

　　該方案既在一定程度上提升了高級經(jīng)理人的薪酬水平，基本具備了市場競爭力；更重要的是改變了薪酬水平、薪酬調(diào)整和業(yè)績水平無關(guān)的歷史，更有激勵性；績效年薪的兌付周期既能讓高級經(jīng)理人接受又降低了企業(yè)薪酬支付的風(fēng)險(xiǎn)；績效年薪支付水平與業(yè)績水平的相關(guān)性設(shè)計(jì)充分體現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)造主導(dǎo)價(jià)值分配的理念。

　　企業(yè)在高級經(jīng)理人薪酬再談判中薪酬體系的優(yōu)化乃至重構(gòu)需要綜合考慮企業(yè)支付能力、外部薪酬水平、價(jià)值分配的依據(jù)等因素，要立足當(dāng)前，尊重歷史，放眼未來。

　　文/郭鋒

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