《第五項修煉》作者彼得·圣吉說：每一個組織面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，就是人們的心智模式變得僵化。這種僵化對企業(yè)來說非常危險，甚至導(dǎo)致許多企業(yè)破產(chǎn)。

　　心智模式就是指那些深深固結(jié)于人們心中，影響人們認(rèn)知周圍世界，以及采取行動的許多假設(shè)、成見和印象，通過有意識或無意識的形式外化于人們的行為、決策、認(rèn)知和評價活動。心智模式實(shí)質(zhì)內(nèi)涵是一種思維定勢，無論是組織還是個體，一旦沿著一定方向、按照一定次序思考，久而久之就形成了一種慣性。如果多次以這種慣性思維來面對客觀事物，就形成了非常固定的思維定勢，即心智模式。

　　不同的心智模式，導(dǎo)致不同的行為方式。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)心智模式的關(guān)鍵挑戰(zhàn)有三種類型：一是企業(yè)發(fā)展過程中各個階段的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所面臨的心智模式變革，二是企業(yè)為適應(yīng)動蕩的外部環(huán)境變化而完善其競爭力所面臨的心智模式改善，三是企業(yè)組織與人力資源壯大更新過程中所面臨的心智模式融合。

　　心智變革

　　心智變革是企業(yè)騰飛發(fā)展的定海神針。

　　江越鳳翔紡織集團(tuán)是一家民營企業(yè)，主要從事坯布、染整產(chǎn)品的研發(fā)、制造和銷售業(yè)務(wù)。鳳翔創(chuàng)始人從批發(fā)零售的攤位經(jīng)營做起，抓住了稍縱即逝的商機(jī)，堅持產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)向，選擇與之相匹配的心智模式，終于走出了企業(yè)的成長階段。

　　隨著產(chǎn)業(yè)的升級和企業(yè)資源的集聚，鳳翔有了向產(chǎn)業(yè)縱深領(lǐng)域發(fā)展的機(jī)會，從產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)向轉(zhuǎn)向客戶經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)向，由相對簡單的代工生產(chǎn)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)、經(jīng)貿(mào)一體化，由單一的國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場和國際市場雙極發(fā)展。顯然，工作的開展是無法在原有的心智模式下完成的。但創(chuàng)始人還是沉浸在產(chǎn)品經(jīng)營的心智模式中，將原有的成功做法移植到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和管理環(huán)節(jié)之中，忘記了捕捉轉(zhuǎn)型路上的每一個變化。最終導(dǎo)致整個企業(yè)出現(xiàn)系統(tǒng)性的管理問題：坯布外協(xié)供應(yīng)商的交期及時率不到30%，染整外協(xié)供應(yīng)商色差缺陷居高不下，客戶滿意度很低，幾乎沒有什么忠誠度的客戶；市場—產(chǎn)品—成本之間形成惡性循環(huán)，資金流越緊張，越控制成本，致使外協(xié)產(chǎn)品品質(zhì)和交期越無法保障，客戶滿意度自然就越來越低。鳳翔非但沒有完成產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型，反而陷入停業(yè)整頓的困境中。

　　這是一個轉(zhuǎn)型階段心智模式僵化的典型案例。

　　作為企業(yè)的絕對權(quán)威，不少企業(yè)家獲得成功后自信膨脹，沿用過時的心智模式，堅信自己的成功可以復(fù)制?！爸挥邢氩坏降氖虑?，沒有辦不到的事情”成了他們的心結(jié)。

　　心智改善

　　心智改善是企業(yè)競爭力提升的妙手良方。

　　東方鋼鐵集團(tuán)是一家從事鋼鐵板材深加工的企業(yè)，年銷售額達(dá)100億元人民幣，利稅10多億元。

　　前幾年由于基建投資規(guī)模逐年遞增，產(chǎn)品產(chǎn)銷兩旺。

　　去年，鐵路、房地產(chǎn)等行業(yè)開工不足，作為上游的鋼鐵，產(chǎn)銷兩旺的紅火景象不再，全行業(yè)平均利潤率在3%左右，僅僅是整個制造業(yè)6%利潤率的一半。

　　以開機(jī)率為設(shè)備管理核心指標(biāo)所導(dǎo)致的系列問題的出現(xiàn)，不光導(dǎo)致制品庫存這一成本影響放大，而且隱性的生產(chǎn)速度損失和品質(zhì)缺陷損失所致的影響也在放大，這一心智模式受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

　　東方集團(tuán)適時調(diào)整心智模式，將設(shè)備關(guān)鍵績效指標(biāo)由設(shè)備開機(jī)率調(diào)整為設(shè)備綜合利用率，由此將設(shè)備的備品備件、設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)、設(shè)備的有效開機(jī)等進(jìn)行系統(tǒng)性管理，將計劃調(diào)度部門的設(shè)備計劃管理、車間的設(shè)備使用管理、設(shè)備維修部門的設(shè)備性能狀態(tài)管理及物管部門的備品備件管理等職能統(tǒng)一協(xié)調(diào)，確保產(chǎn)品成本管控的均衡性，而不是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，保證產(chǎn)品低成本競爭力要素的有效實(shí)現(xiàn)。

　　改善心智模式并不是一件容易的事，但也決不是不可能，關(guān)鍵是要有心智模式改善的決心和信心，戰(zhàn)勝自我。對每一項具體的業(yè)務(wù)改善在實(shí)施前進(jìn)行可行性分析，實(shí)施后進(jìn)行評價，達(dá)到預(yù)計的效果沒有？達(dá)成了的，進(jìn)行總結(jié)與完善，并形成標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；未達(dá)成的，要搞清原因，進(jìn)行針對性的修正；逐漸形成企業(yè)新的心智模式的建立。

　　心智融合

　　心智融合是企業(yè)組織更新的造血機(jī)制。

　　大華國際是一家中型通訊公司，主要從事電信中繼設(shè)備研發(fā)、制造和銷售，年銷售額220多億元人民幣，目前已設(shè)立27家省級公司和14家海外公司。

　　大華一直實(shí)施“人才本地化”戰(zhàn)略。目前，從事國際市場營銷、技術(shù)支持和服務(wù)保障的員工約4500人，占公司總?cè)藛T的45%，其中海外市場占比為60%，海外市場員工本地化率為60%。

　　正是堅持“人才本地化”戰(zhàn)略，大華20年間完成了從一個小型電子廠到知名通信制造企業(yè)的蛻變，躋身國內(nèi)通訊行業(yè)最具成長能力企業(yè)前10強(qiáng)。

　　但國內(nèi)員工與海外本地員工的心智融合問題，是大華開拓海外市場面臨的最大挑戰(zhàn)之一。比如，外籍員工如何理解大華做事的方式，大華派去海外的管理員工怎樣去認(rèn)同這些本地員工的價值，等等。

　　個體的心智模式是組織心智模式的基礎(chǔ)，但組織的心智模式并非個體心智模式的簡單加總。各部門和各個體心智模式之間存在著很大的差異，甚至相互抵觸，因此如何展開各自的心智模式，并加以檢視和修正，達(dá)成一致的融合與統(tǒng)一，才能提高企業(yè)整體的組織凝聚力。

　　在組織更新過程中，以企業(yè)家為核心的高層管理團(tuán)隊更需要心智模式的融合，確保團(tuán)隊能夠建立并保持共同的價值觀，建立起積極、創(chuàng)新的心理機(jī)制，才能有效縮短企業(yè)組織的心智模式融合進(jìn)程和促進(jìn)融合力度。

　　文/陳之然

關(guān)注讀覽天下微信， 100萬篇深度好文， 等你來看……