2011年，以蘋果iPhone引領(lǐng)的智能手機風(fēng)潮席卷全球，也帶來了手機品牌的“改朝換代”。一度炙手可熱的品牌逐漸退出了市場的最前沿，尤其是傳統(tǒng)意義上的三大手機巨頭—諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信—相繼淪落：諾基亞失去了把持多年的霸主地位、摩托羅拉移動則寄身Google……

　　而與前兩者相比，索愛墜落的速度更加令人觸目驚心。根據(jù)市場研究公司Gartner的統(tǒng)計，2011年索尼愛立信品牌手機出貨量相比前一年下滑將近20%，占全球手機出貨量的比重區(qū)區(qū)1.9%，在全部手機品牌中僅僅排在第10位。而公司2011財年的凈虧損更是高達2.47億歐元，利潤率為-4.7%。糟糕的銷售、財務(wù)表現(xiàn)加速了公司的重組：2011年10月，日方股東索尼公司以10.5億歐元全額收購瑞典股東愛立信所持有的50%的索愛股份，同時宣布將于2012年年中完成旗下手機品牌名稱從“索尼愛立信（Sony Ericsson）”到“索尼（Sony）”的轉(zhuǎn)變。該交易于2012年1月底被歐盟正式批準。至此，有著十年歷史的“索尼愛立信”品牌正式走進了歷史的塵埃。

　　索尼愛立信墜落的原因何在呢？為什么它會與智能手機的先鋒陣營失之交臂呢？

　　娛樂戰(zhàn)略淺嘗輒止

　　首先，作為功能機時代的贏家之一，索愛曾引以為傲的競爭優(yōu)勢在智能手機時代幾乎蕩然無存。

　　索尼愛立信是2001年由日本索尼與瑞典愛立信各出資50%成立的合資公司，其成立在當時被視為強強聯(lián)合—愛立信是歐洲老牌的通信企業(yè)，而索尼則擁有出色的工業(yè)設(shè)計基礎(chǔ)，并且在音樂、游戲等產(chǎn)業(yè)上積累深厚。

　　2004、2005年前后，索愛將索尼在數(shù)碼相機和音樂播放器上的優(yōu)勢引入到手機上，推出了Cyber-Shot系列拍照手機和Walkman系列音樂手機，獲得了相當?shù)某晒?，在功能手機時代其市場占有率一度達到第三位置。

　　應(yīng)該說，Walkman系列音樂手機的成功是商學(xué)院的一個經(jīng)典案例，它幫助索愛以經(jīng)典的功能和品牌形象區(qū)隔了競爭對手，甚至在市場渠道方面，也占盡天時地利人和。如中國移動、蘇寧等運營商和渠道商就曾頻頻牽手索愛，推出定制音樂手機；中國移動也一度將音樂下載當成了一項重要的收入進行投資布局。

　　手機市場更新?lián)Q代較快，這是眾所周知的事實，但在當時，索愛和曾經(jīng)的摩托羅拉一樣，對這種節(jié)奏變化不敏感，表現(xiàn)在Walkman音樂手機的功能配置升級節(jié)奏緩慢，遠跟不上其他競爭對手。在此有必要分析索愛的用戶群。索愛的定位決定了其用戶群體為年輕一族，這個族群的特點是追求新功能，追求感官享受上的求新求異，品牌忠誠度較低。因此當消費者開始對大屏幕、GPS等時尚新功能感興趣的時候，索愛卻未能開發(fā)出讓目標群體追捧的新功能。從2007年開始，隨著iPhone引領(lǐng)的智能手機的崛起，拍照、音樂功能幾乎成為手機的標配，這使索愛失去了它獨特的魅力，其功能機的銷量必然受到巨大沖擊。

　　最為遺憾的是，索愛的發(fā)展思路停留在了硬件上，并沒有從軟件服務(wù)上強化音樂手機的差異化定位，而此時，喬布斯正醞釀著手將網(wǎng)上音樂商店整合到手機產(chǎn)業(yè)鏈上。事實上，索愛并非沒有制定基于音樂的平臺化戰(zhàn)略，2006年初，索愛也曾豪情萬丈要斥資200億投資于音樂及相關(guān)的服務(wù)，中國被視為其重點發(fā)展區(qū)域，音樂服務(wù)的市場容量被估算為70多億元，但實際情況與戰(zhàn)略相差很遠：索愛并沒有建立起來一個強大的音樂服務(wù)平臺，客觀原因是中國消費者習(xí)慣用盜版而不是付費下載正版音樂，主觀原因則是索愛在音樂線下活動、功能升級換代等投入有限，使得音樂服務(wù)缺乏基本的多元化服務(wù)。

　　為什么索愛看到了市場先機，卻沒有抓住發(fā)展的要害？這也暴露出索愛執(zhí)行戰(zhàn)略時對未來方向的判斷失誤，從而導(dǎo)致投入不足，沒能在一個正確的井里挖到足夠多的水，未能等到戰(zhàn)略之樹真正結(jié)出豐碩的果實。

　　轉(zhuǎn)型智能動作遲緩

　　決策上遲緩和搖擺不定，這是索愛向智能手機轉(zhuǎn)型過程中回避不了的另一個硬傷，在其操作系統(tǒng)的選擇和產(chǎn)品開發(fā)的策略上尤其突出。

　　在操作系統(tǒng)方面，索愛在幾大操作平臺之間反復(fù)搖擺，導(dǎo)致錯失市場機遇。

　　索愛在發(fā)展智能手機早期，曾經(jīng)和諾基亞一樣是塞班系統(tǒng)（Symbian）的最主要支持者。但是由于諾基亞在Symbian陣營中占據(jù)絕大份額，索愛一度轉(zhuǎn)投Windows Mobile陣營，推出了一些Windows系統(tǒng)的手機。然而在iPhone的沖擊下，索愛的智能手機表現(xiàn)不如預(yù)期，又全面轉(zhuǎn)投Android陣營。

　　2010年底，索愛宣布徹底放棄塞班平臺，并終于確定Android這一目前影響最大、使用最廣泛的智能操作系統(tǒng)作為未來的主攻方向。當前其使用Android系統(tǒng)的Xperia智能手機營收占總營收的比例超過80%，索愛也成為繼三星、HTC、摩托羅拉之后的第四大Android廠商。但同時，Android平臺的競爭非常激烈，索愛不僅與前三家仍有相當?shù)牟罹?，后來者的中國手機廠商中興、華為等憑借中低端市場咄咄逼人的出貨量，也大有趕超索愛之勢。

　　雖然說在不同的操作系統(tǒng)之間“左右逢源”搞平衡術(shù)是分散風(fēng)險的一種方法，但索愛對每一個系統(tǒng)平臺而言，既不是最早、也不是最大的支持廠商；并且在多個平臺之間的搖擺增加了時間成本，也使索愛錯過了智能手機爆發(fā)的黃金時期。

　　在產(chǎn)品開發(fā)方面，索愛對于機皇的追求過于癡迷。

　　從第一款Symbian UIQ、第一款Windows Mobile，到第一款A(yù)ndroid，索愛每次出手的都是配置很高的機皇。但機皇對機器的整體要求非常高，不僅研發(fā)周期比較長，從研發(fā)到推出市場的時間也比較長，而且價格高昂，普通用戶消費不起。因此機皇雖然能夠吸引目光，卻也往往叫好不叫座。而對于中低端機型的忽略，又使索愛無法像三星等廠商那樣，形成完備的產(chǎn)品線和價格優(yōu)勢以全方位地開拓市場。

　　更要命的是，索愛總是在手機發(fā)布時依靠強大的性能參數(shù)引起市場強烈的轟動，但是真正上市的時間卻一拖再拖，以致于用戶喪失熱情。以索愛搭載Windows Mobile系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型之作索愛X1為例，該機型在2008年2月產(chǎn)品首次發(fā)布，并憑借絢麗的外形和令人瞠目結(jié)舌的參數(shù)，令其他Windows Mobile手機失去光彩；但直到2008年年底該機型才正式上市，而此時HTC等競爭對手早已推出大量的Windows Mobile手機。在X1上市的時候，市面上已經(jīng)有了各方面都超越X1的手機，毫無疑問X1對于用戶來說已經(jīng)喪失了吸引力。

　　縱觀Windows Mobile，Symbian和Android，索愛的智能手機幾乎沒有一款在市面上稱雄，自然無法建立起用戶的信心。而從2009年以來，索愛推出新品的速度更是一年不如一年。2009年，索愛僅推出十來款新品，是國外品牌中推出新品最少的，這也導(dǎo)致它在2010年以后在全球智能手機市場上的不佳表現(xiàn)。

　　合資結(jié)構(gòu)掣肘決策

　　上面提到的索愛選擇操作系統(tǒng)時的搖擺不定和推出新機型時的動作緩慢等問題，其背后實際上隱藏著合資公司決策遲緩這一深層次原因。

　　在手機市場競爭風(fēng)云際會的時代，商業(yè)活動表現(xiàn)出的最大特征就是響應(yīng)速度。但索愛作為合資公司50：50的對等股權(quán)結(jié)構(gòu)，造成公司的審批流程過多，決策周期冗長，嚴重拖累了公司的發(fā)展。

　　例如，每當索愛內(nèi)部一方提出市場計劃后，必須先得到另一方的認同，即便最后勉強達成一致，也會耗費較長時間。而一旦出事，兩方之間又常常互相推諉扯皮。并且兩家母公司作為上市公司，在各自低迷時，又往往更關(guān)注自身的財務(wù)表現(xiàn)，不愿為合資公司在未來做過多的投入。2008年9月，索尼原CEO霍華德·斯金格無奈地表示，合資公司內(nèi)部的相互制衡，成了索愛決策推進的最大阻力。

　　正是由于這種相互制衡的資產(chǎn)和管理架構(gòu)，導(dǎo)致索愛管理層動蕩不安。小宮山英樹（索愛前CEO）、盧健生（索愛前副總裁兼中國區(qū)主管）等高管均是因為受不了公司混亂的管理，紛紛選擇了離職。管理層動蕩加上互相掣肘，使得新政推出猶豫不決，直到2009年，索愛虧損數(shù)年，蘋果迎頭趕上之時，管理層仍未就未來的方向達成一致意見。

　　現(xiàn)在，索愛品牌已然消亡，那么，未來變身為索尼旗下獨資子公司的索尼移動（原索愛）能否扭轉(zhuǎn)目前在智能手機上的頹勢呢？

　　首先，合資身份的終結(jié)的確有助于緩解原索愛公司決策緩慢這一最大的癥結(jié)。愛立信就此退出了手機終端制造領(lǐng)域，而留下索尼獨自在智能手機方面施展拳腳，這必將提升其在設(shè)計、開發(fā)和營銷等各個領(lǐng)域的運營效率。在確定了Android為主打操作系統(tǒng)后，新索尼智能手機也將擺脫過往在不同平臺間搖擺的尷尬。

　　其次，索尼重掌手機業(yè)務(wù)后，將有助于旗下軟硬件資源的進一步整合，從而實現(xiàn)其“四屏戰(zhàn)略”的愿景。

　　根據(jù)索尼的設(shè)想，其未來在消費電子方面的戰(zhàn)略可歸結(jié)為“四個屏幕”：電視、筆記本電腦、平板電腦、智能手機。這不僅意味著四種產(chǎn)品，而且也代表四種獲取內(nèi)容的渠道。整合技術(shù)產(chǎn)品和內(nèi)容資源，讓技術(shù)服務(wù)于內(nèi)容，以推廣索尼旗下的娛樂帝國，這樣才能獲得最大化的利潤?？梢哉f，內(nèi)容是索尼戰(zhàn)略的核心。

　　而在四個屏幕和渠道中，之前唯一一個不使用索尼品牌的正是智能手機。而在此次收購及索愛品牌變更之后，索尼有機會將智能手機迅速整合到其廣泛的聯(lián)網(wǎng)消費電子設(shè)備組合中，補足其內(nèi)容及設(shè)備分發(fā)渠道。

　　這也符合智能手機發(fā)展的大趨勢。iPhone和眾多Android手機已經(jīng)證明，在新的游戲規(guī)則下，技術(shù)已經(jīng)不是唯一取勝的條件，軟件和內(nèi)容成為吸引消費者的殺手锏。而索尼的娛樂帝國則具備充分的資源優(yōu)勢。

　　更名索尼移動之后的索愛在智能機領(lǐng)域重拾功能機時代的輝煌？并非沒有可能，但也絕非易事。

　　文/林瑞明*

　　*作者系三星研究院戰(zhàn)略管理組首席研究員

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